Il n'y a rien de plus inutile que de faire parfaitement ce qui ne mérite pas d'être fait - Peter Drucker
Une fois votre système d'organisation en place, vous avez plus de ressources pour réfléchir à votre stratégie. Et réfléchir est un levier sous-estimé. Surtout par ceux qui, pour se sentir bien, doivent s'agiter au fil des heures.
Ma vision de la stratégie
La stratégie a un horizon à long terme, alors que la tactique, est bien plus court-termiste.
J'apporte à présent des nuances à cette définition.
La stratégie, c'est la direction
C'est savoir comment utiliser ses ressources actuelles, pour préserver celles-ci ou en obtenir davantage. Je n'invente rien : la nature se base sur ce fonctionnement.
La stratégie, c'est se connaître
C'est connaître nos forces, nos faiblesses, nos biais mentaux. Mais aussi nos valeurs.
À quoi bon prendre une direction qui nous fait objectivement gagner des millions, ou qui nous permet d'avoir une réputation fabuleuse, si l'on ne peut plus se regarder dans la glace pour le restant de nos jours ?
La stratégie, c'est prendre le temps pour observer les opportunités naissantes
Plus vous saisissez tôt ce potentiel contextuel qui se développe, plus votre stratégie peut être lointaine dans le temps. Car vous montez dans le train (la tendance d'un marché) avant tout le monde, ce qui vous donne la possibilité de planifier à long terme.
Avoir une stratégie à long terme ne signifie pas renoncer à changer de cap si la situation venait à changer. Oh non.
Car c'est toujours la situation (le contexte, l'environnement) qui dicte nos décisions.
Stratégie et prise de décision
Dans l'Organisologie, je regroupe la stratégie et la prise de décision dans le même panier, car la stratégie passe par la prise de décision, et tous les problèmes intéressants qu'elle soulève.
Comment je définis la stratégie pour l'Organisologie
Voici dans les grandes lignes les étapes que j'utilise pour orienter l'Organisologie, sans renoncer à ma qualité de vie.
1. Utiliser l'inversion
Plutôt que de définir ce que je souhaite atteindre, je me penche surtout sur ce que je ne souhaite PAS atteindre. Plutôt que de visualiser ma semaine idéale, je commence par imaginer une semaine infernale.
Je me demande ensuite comment atteindre cette semaine infernale.
Une fois face à ma liste, je m'assure de ne pas prendre des décisions qui pourraient m'amener dans cette situation.
"C'est remarquable le nombre d'avantages durables que des gens comme nous ont obtenu en essayant de manière consistante de ne pas être stupide plutôt que d'essayer d'être intelligent" - Charlie Munger
2. J'explore avec ma semaine idéale en tête
Une fois la première étape terminée, je me demande à quoi ressemble ma semaine idéale dans 10 ans. Dans les grandes lignes.
J'explore ensuite (en lisant des livres, en observant d'autres business, en discutant avec des entrepreneurs) dans le but de trouver une personne qui vit cette semaine idéale. Que fait-elle ? Comment son business est-il construit ?
Je liste des idées de résultats intéressants à atteindre.
3. En parallèle, je questionne mon marché
Je mets en place des sondages, je discute avec mes clients, j'abonne à certaines newsletters, ça me permet d'avoir encore plus d'idées.
4. Je teste une idée sur 90 jours
Une fois que je trouve un besoin du marché qui matche avec ma semaine idéale, je décide de tester une idée sur 90 jours, pour voir si l'activité me plait, si elle apporte des résultats (ou un début de résultat).
5. Je garde en tête le principe de 20/80
20% de mes ressources sont utilisées pour EXPLORER (les points 2, 3 et 4 ci-dessus) et 80% pour EXPLOITER ce qui fonctionne actuellement (car je ne peux pas prédire l'avenir). Je détaille ce principe ici.
Lectures intéressantes
Stratégie
- Traité de l'efficacité - François Jullien
- Stratégie océan bleu - W. Chan Kim et Renée Mauborgne
- Strategie Et Esprit De Finesse. L'Apport Des Sciences Economiques Et Sociales Au Management Strategique - Roland Reitter, Guy Chassang, Michel Moullet
Prise de décisions
- Decisive - How to make better decisions
- On making smart decisions - Harvard Business Review
- Sources of power - Gary Klein
- The black swan - Nassim Nicholas Taleb
