Thibault Jaime venait de racheter une boîte de douze personnes à São Paulo, pour le compte d'un groupe français qui s'internationalisait. Sur le papier, l'affaire était solide : portefeuille de gros clients prestigieux - Unilever, Ferrero - chiffre d'affaires stable, équipe technique compétente.
Sur le terrain, un problème évident : personne ne vendait.
Les chargés de compte étaient excellents en production. En vente, ils n'existaient pas. Ils répondaient aux briefs, livraient, encaissaient, recommençaient. Les Unilever et Ferrero de ce monde, eux, signaient des contrats de millions avec d'autres prestataires juste à côté - sans même savoir que la boîte de Thibault pouvait s'en charger.
La solution classique aurait été : embaucher un directeur commercial, monter un tunnel de vente, lancer une démarche de prospection.
Thibault a fait autre chose.
Il a ajouté une seule ligne dans le compte-rendu de réunion. Et le chiffre d'affaires a triplé en un an.
L'invité, en deux phrases
Thibault Jaime a créé six sociétés depuis 2009, dont deux revendues. Il a importé en Suisse l'école Le Wagon (bootcamp tech intensif) après l'avoir dirigée pendant des années. Aujourd'hui, il accompagne des entrepreneurs en ghostwriting LinkedIn, investit en immobilier et en bourse, et écrit la newsletter Déséquilibre.
L'épisode a été enregistré au centre de Lausanne. Vous allez entendre la voix d'un entrepreneur qui a appris à vendre tard, dans la douleur, et qui en a tiré la leçon la plus contre-intuitive de l'épisode : la vente ne s'organise pas, elle s'ancre dans une routine si banale que personne n'y résiste.
L'erreur que font 95 % des dirigeants de PME avec leurs gros clients
Quand vous avez un gros client, vous êtes content. Vous le facturez tous les mois, vous le servez bien, vous ne voulez surtout pas le perdre.
C'est exactement le piège.
Parce que la majorité de ce que vous pourriez vendre à ce client se trouve dans des poches que vous ne visitez jamais. Ces grandes boîtes ont des problèmes partout. En permanence. Elles embauchent des agences pour résoudre ces problèmes. Pas parce qu'elles préfèrent payer cher des prestataires, mais parce que c'est leur modèle : externaliser tout ce qui n'est pas leur cœur de métier.
Le problème : elles ne vous appellent pas pour vous proposer ces missions. Elles font ça avec les agences qui ont eu le réflexe de demander.
Thibault, en arrivant dans la boîte qu'il venait de racheter, a vu ça en quelques semaines. Le problème n'était pas un manque de besoin chez les clients - le besoin était massif. Personne, en interne, ne posait la question.
La question, exactement comme elle a été formulée
Voici ce que Thibault a demandé à ses chargés de compte :
"J'aurais dit, ce qui serait cool, c'est que dans vos comptes rendus — et donc ils devaient faire aussi un compte rendu de chaque réunion, de chaque séance qu'ils avaient avec le client — dans votre compte rendu de séance, je veux qu'à la fin il y ait cette question, qu'a répondu le client à la question. Et en fait, ça, ça nous a permis de tripler le chiffre d'affaires en un an." — Thibault Jaime
La question : Est-ce qu'il y a autre chose sur lequel je peux vous aider ?
C'est tout.
Pas de formation commerciale, pas de méthode SPIN ou MEDDIC, aucun script. Une question, posée à la fin de chaque réunion, et notée — avec sa réponse — dans le compte-rendu que Thibault recevait chaque semaine.
Pourquoi ça a marché : trois mécaniques que la plupart des dirigeants ratent
1. Thibault n'a pas appelé ça un "process"
"Je leur ai pas présenté en mode 'on va faire tout un process'."
Si vous voulez faire fuir une équipe, annoncez-leur que vous mettez en place une démarche commerciale structurée. Les chargés de compte du Brésil étaient des ttechniciens pas des vendeurs. Le mot process leurs auraient filé des boutons. Le mot vente aussi.
Thibault a juste ajouté une ligne à un document qu'ils faisaient déjà. Coût d'adoption : zéro.
2. Il a mis en place la tête du process, pas le process complet
"Je n'ai pas mis vraiment en place un process, j'ai juste mis en place le début, la tête du process. Et en fait, ça, j'ai vu que ça a très bien marché avec certaines des personnes qui étaient très commerciales et qui ont compris tout de suite, et qu'en fait, j'ai juste ouvert le cercle."
C'est le passage qui mérite d'être relu deux fois.
Quand vous donnez à quelqu'un un process complet, vous lui retirez l'occasion d'y mettre son intelligence. Vous obtenez de l'exécution, parfois bonne, jamais mieux que ce que vous avez prévu.
Quand vous donnez la tête du process — la première question, le premier geste — les bons exécutants s'approprient la suite. Ils posent la question initiale, puis enchaînent avec d'autres questions pour qualifier le besoin. Ils vendent. Les autres s'arrêtent à la question initiale, et c'est très bien aussi : vous récupérez quand même le signal, et vous pouvez travailler avec eux ensuite.
3. Il a transformé la collecte en réunion hebdo
Thibault recevait les comptes-rendus. Chaque semaine, il faisait une réunion sur les opportunités remontées : "qu'est-ce qu'on peut faire là-dessus ? Qu'est-ce qu'on peut faire sur ce compte ? Il a dit qu'il voulait faire ça. Est-ce que tu as eu des informations ? Est-ce que tu pourras lui demander la prochaine fois ?"
La question dans le compte-rendu n'était que le capteur. La vraie machine de génération de chiffre d'affaires, c'était la réunion hebdo qui transformait les signaux en plans d'action.
Sans ce deuxième étage, la question aurait produit cinq fois moins d'effet. Beaucoup de dirigeants installent le capteur sans installer la machine. Le signal arrive, personne ne le traite, l'équipe arrête de remonter parce qu'elle ne voit pas à quoi ça sert.
Ce que vous pouvez tester cette semaine
Pas besoin d'avoir une PME à 20 millions d'euros au Brésil. La mécanique est transférable à n'importe quelle activité où vous avez des interactions régulières avec des clients existants — coaching, services, conseil, prestations techniques, formation.
Trois étapes :
- Identifiez la routine de contact qui existe déjà. Compte-rendu de séance, mail de suivi, fin d'appel, livraison de prestation. Vous en avez forcément une.
- Ajoutez une ligne, une seule : la réponse à la question "Est-ce qu'il y a autre chose sur lequel je peux vous aider ?". Pas dans un nouveau document, dans celui qui existe déjà.
- Installez le rendez-vous hebdo qui traite les remontées. Sans ça, le capteur s'arrête tout seul en quelques semaines.
C'est inconfortable parce que ça paraît trop simple pour marcher. C'est exactement la raison pour laquelle ça marche : parce que personne d'autre ne le fait.
Ce qu'on n'a pas couvert ici
L'épisode dure une heure et demie. Quatre passages, à part la question à 3 millions, méritent à eux seuls l'écoute.
Solide, liquide, gazeux : la métaphore qui range votre agenda en trois minutes. Thibault tient cette grille d'un ancien patron. Trois états pour vos tâches, trois règles d'engagement. Plus actionnable que la matrice d'Eisenhower, qu'il critique frontalement dans l'épisode pour une raison précise — vous comprendrez pourquoi vous n'arrivez jamais à l'appliquer.
Sa matrice hebdo par rôles, qu'il pratique depuis 2017. Huit rôles (mari, père, entrepreneur, investisseur…), deux colonnes par rôle (important, nice). Une planification dominicale qu'il a faite plus de 500 fois. Il raconte ce qu'il y mettait au début et qu'il a appris à ne plus y mettre. Le glissement est fin et précieux.
La leçon des scooters chinois, qui a quasiment terminé sa carrière entrepreneuriale avant qu'elle commence. Thibault explique comment lui et son associé ont vendu des scooters électriques à des flottes de livreurs sans pouvoir assurer la maintenance, et comment ils ont racheté tous les scooters à leurs clients pour éviter la catastrophe. Ce qu'il en a retenu sur l'écart entre fake it et make it est applicable à toute première offre.
Pourquoi il ne croit pas aux objectifs annuels écrits seuls, et ce qu'il y a rajouté il y a quelques années qui change tout. Indice : ce n'est pas un OKR.
Pour conclure
Tripler un chiffre d'affaires sans changer d'offre, sans embaucher, sans budget marketing : ce n'est pas un coup de génie. C'est une question posée à la bonne fréquence dans une routine qui existait déjà.
La majorité des dirigeants qui m'écrivent ont déjà tout ce qu'il faut pour faire ce que Thibault a fait. Ils ont les clients, les interactions régulières, les chargés de compte. Ce qu'ils n'ont pas, c'est la consigne d'une ligne et le rendez-vous hebdo qui transforme le signal en action.
Si vous voulez explorer comment installer ce type de routines minimales dans votre boîte sans tomber dans la sur-procédure qui paralyse les équipes, l'article sur l'organisation du patron comme levier stratégique pose le cadre. Pour le rythme trimestriel d'engagement qui permet de tester ce type de levier avant de figer, c'est L'Année des 90 Jours.
Julien
