Méthode des 5 Pourquoi : résoudre vos problèmes à la racine

La méthode des 5 pourquoi vous aidera à résoudre vos problèmes à la racine.

Car face à une difficulté, nous avons tous tendance à sauter sur la première réponse qui nous vient à l’esprit.

Pourtant, Donald A.Norman, dans son excellent livre “The design of everyday things” le dit très bien dans l’introduction du chapitre six :

“L’une de mes règles en consulting est simple : ne jamais résoudre le problème pour lequel j’ai été engagé. Parce que le problème que l’on me demande de résoudre n’est pas la racine fondamentale et réelle du problème”.

Et dans le livre Theory of constraints, Eliyahu M. Goldratt dit la même chose, avec d’autres mots :

Nous nous concentrons tous à exécuter des solutions simples que nous connaissons (et nous savons mettre en pratique) et nous ne nous concentrons pas assez sur les vrais difficultés ainsi que les actions nécessaires pour corriger ces problèmes capitaux.

Une capacité importante est celle de localiser le problème central d’une situation plutôt que de se concentrer à résoudre de petits problèmes locaux (tronc VS branches).

Ainsi, nous sautons sur les premières résolutions aux difficultés qui nous arrivent… sans questionner le problème.

Exemple d’un souci de surface

Il y a quelques jours, je participais à une réunion pour organiser un événement.

À un moment, un membre de l’équipe émet l’idée qu’il serait intéressant d’offrir un bon de réduction de 10% aux participants qui souhaitent revenir aux prochains événements.

C’est une manière de fidéliser.

Puis le souci arrive. Il faudrait que sur chaque flyer se trouve un coupon de réduction à usage unique.

Et là l’équipe saute sur les moyens “on pourrait faire ceci avec ce logiciel, ou ce logiciel”.

Pendant ce temps-là, je questionne le problème avec la méthodologie, puis je dis : est-ce un problème qu’un participant utilise un code de réduction plusieurs fois ? Qu’il le donne à ses amis ? Qu’il nous recommande et nous donne des clients ? Pourquoi pas créer un seul code unique ? N’est-ce pas beaucoup plus simple ?

Le simple fait de questionner le problème de premier niveau (il ne faut pas qu’un utilisateur puisse utiliser un code de réduction plusieurs fois) nous a tous économisé bien du temps, de l’argent et de l’énergie, en réalisant que ce n’était pas un vrai problème.

Le but de cet article est de vous présenter la méthode des 5 pourquoi, comment l’utiliser, quand ne pas l’utiliser et quelques autres exemples.

Origine des 5P (ou five why en anglais)

La technique a été développée à l’origine par Sakichi Toyoda et a été utilisée par Toyota dans le cadre de l’évolution de ses méthodes de fabrication. C’est un élément essentiel de la formation à la résolution de problèmes, dispensée lors de l’initiation au Système de Production Toyota.

L’initiateur, Taiichi Ohno, a décrit la méthode  comme « la base de l’approche scientifique de Toyota en répétant cinq fois pourquoi la nature de la complication ainsi que sa résolution deviennent claires »

Définition de la méthodologie des 5 pourquoi

L’idée est de questionner le problème en utilisant le mot “pourquoi”, puis de questionner la nouvelle réponse, et ainsi de suite.

Un exemple sera plus parlant.

Problème : je n’arrive pas à quitter mon lit lorsque le réveil sonne.

Pourquoi je n’arrive pas à quitter mon lit lorsque le réveil sonne ?

Parce que je vais au lit tard.

Pourquoi vais-je au lit tard ?

Parce que je ne vois pas le temps passé.

Pourquoi ne vois-je pas le temps passer ? 

Parce que je suis derrière les écrans.

Pourquoi suis-je derrière les écrans ?

Parce que j’ai besoin de décompresser de ma journée.

Pourquoi ai-je besoin de décompresser de ma journée ? 

Parce que mon travail ne me plait pas.

Pourquoi mon travail ne me plait pas ?

Parce que je ne m’entends pas avec mon chef.

Si je m’étais concentré sur la première cause, j’aurais pu sauter sur la première idée qui me vient à l’esprit : mettre le réveil en dehors de la chambre. Mais en faisant ainsi, je traite un symptôme d’une cause plus profonde.

Avantage de la méthode

En prenant du temps pour questionner nos problèmes, nous prenons de meilleures décisions, car nous nous attaquons aux causes des problèmes, et pas uniquement leur symptôme.

Sans oublier que certains moyens empirent le contexte initial. C’est l’exemple des somnifères.

Nous économisons ainsi de l’énergie (parfois une cause racine est facile à résoudre et permet de supprimer une multitude de problèmes “symptômes”. Je donne un exemple plus loin.)

Contre-indication de la méthode

Dans les systèmes complexes, je déconseille d’utiliser cette méthode, à moins d’avoir de l’expérience dans ce contexte. Un exemple de système complexe : notre mental.

  • Pour quoi est-ce que l’on pense ce que l’on pense ?
  • Pour quoi est-ce que je n’arrive pas à me débarrasser de ces pensées ?
  • Pour quoi est-ce que je suis anxieux dans ce contexte ?

Ces sujets sont sensibles, car comme disait Jordan Peterson : nous sommes trop complexes pour nous comprendre.

Une autre manière de faire dans ces cas-là ? Regarder du côté de l’approche systémique brève.

L’idée ici n’est pas de comprendre les croyances, l’éducation et toute l’expérience qui façonne une personne au gré des années. Mais plutôt de l’amener à effectuer de nouveaux comportements en observant l’écart entre la situation problématique et la situation idéale.

L’écart se creuse ? On change.

L’écart diminue ? On continue.

On évite de toucher à la boîte noire intitulée “esprit”.

Processus de la méthode des 5 pourquoi

La procédure en soi est simple. Vous pouvez l’utiliser dans votre entreprise, votre équipe ou votre vie de tous les jours.

Ce qui est difficile est de prendre du temps pour suivre la procédure. Souvenez-vous de ce que disait Einstein : “Ce n’est pas que je suis si intelligent, c’est que je reste plus longtemps avec les problèmes”.

1. Définir le problème de manière factuelle

2. Éviter les déductions, conclusions et suppositions

3. Identifier une solution

4. Tester la solution

Étape 1. Définir le problème de manière factuelle

Une manière de définir le problème de manière factuelle est de décrire ce que vous voyez.

  • Je ne me lève pas du lit.
  • L’ordinateur ne s’allume pas.
  • Je reste derrière mon ordinateur jusqu’à 20h

Mais ce n’est pas toujours possible (j’ai mal au dos, j’ai mal à la tête, etc).

Dans certains cas, les difficulté sont là depuis si longtemps qu’ils passent inaperçus. Si vous souhaitez identifier des dysfonctionnements invisibles et récurrents, la méthode JATO est intéressante.

En bref, l’idée est de vous écouter parler. Chaque fois que vous dites “jamais” ou “toujours” suivis d’une plainte, vous êtes en présence d’un problème récurrent.

Exemple :

Problème : j’ai toujours froid dans mon bureau en hiver.

Pourquoi ai-je toujours froid en hiver ?

Parce que ma pièce est trop froide.

Pourquoi ma pièce est trop froide ?

Parce que ma maison est mal isolée.

Important : le chiffre 5 n’est pas à suivre à la lettre.

Parfois vous vous poserez 8 pourquoi. Parfois 3. L’idée est d’éviter de sauter sur le premier problème, mais aussi de ressentir être arrivée sur une cause profonde.

Étape 2. Éviter les déductions, conclusions et suppositions

Daniel Kahneman le dit “notre cerveau est une machine à sauter sur des conclusions.”

Et ça peut arriver très vite.

Reprenons l’exemple :

Problème : j’ai toujours froid dans mon bureau en hiver.

Parce que je dois chauffer plus. <- ceci est une conclusion.

Pourquoi dois-je chauffer plus ?

Parce que j’ai froid dans mon bureau en hiver.

Une manière d’identifier les conclusions : vous remontez dans le processus. Vous avez tendance à dire ce qui a déjà été dit.

Une règle du pouce : quand vous descendez dans le questionnement, évitez de mentionner ce qui a déjà été dit.

Étape 3. Identifier une solution

Commencez par définir un état dans lequel la complication n’existe plus.

Par exemple : mon chef me salue quand j’arrive le matin au bureau, et m’inclut dans ses réflexions.

Il est important à ce stade de définir de manière factuelle le contexte sans le problème.

Pour identifier une réponse pertinente à tester, le modèle du double diamant mérite votre attention.

Souvent utilisé en design, l’idée est de commencer par une phase de divergence, en explorant une multitude d’alternatives que l’on se retient de juger.

C’est ce que certains appellent le brainstorming. Puis, une fois les alternatives épuisées, de converger sur un traitement / moyen​ (phase de convergence).

Dans cette deuxième phase, vous pouvez utiliser une matrice coûts / impacts. Le but étant d’évaluer les moyens qui peuvent avoir un maximum d’impact sur la difficulté et un minimum de coûts à mettre en œuvre.

Reprenons une cause racine identifiée précédemment : parce que je ne m’entends pas avec mon chef.

Idées de moyen (phase divergente)

  • Entretien avec mon chef
  • Recherche de feedback auprès de mon chef
  • Identification des causes du conflit
  • Adaptation de votre style de communication
  • Utilisation de la médiation
  • Formation en compétences relationnelles
  • Changement de perspective
  • Recherche de soutien auprès des collègues
  • Évaluation de vos options de carrière / quitter la boîte
  • Prendre la place de mon chef

À ce stade, cherchez de l’aide si vous n’avez pas d’expérience dans ce contexte. Lisez des livres. Regardez des vidéos sur le sujet ou demandez l’aide de l’intelligence artificielle pour trouver des idées auxquelles vous n’auriez pas pensé.

Vous pouvez aussi utiliser la technique de l’inversion. Si vous le faites en équipe, ou le comité de direction de votre entreprise, les résultats sont surprenants.

Sélection du moyen

1. Formation en compétences relationnelles2. Entretien avec mon chef

Étape 4. Tester la solution

Ici, la solution va nécessiter quelques efforts, mais les bénéfices peuvent être importants (vous passez après tout plus d’un tier de votre vie dans un entreprise, si la relation avec votre chef n’est pas top, c’est loin d’être idéal).

Pour tester la résolution, vous pouvez utiliser le plan d’action que je décris ici.

L’idée est de tester durant une période temporaire (par exemple 30 jours) puis de réévaluer la situation.

À présent, voici quelques exemples dans lesquels j’utilise la méthodologie des 5 pourquoi.

Exemple 1 : la procrastination

Situation : Jean remet constamment ses tâches à plus tard (procrastination).

  1. Pourquoi? Jean a du mal à commencer ses tâches.
  2. Pourquoi? Il se sent débordé par la quantité de travail.
  3. Pourquoi? Il n’a pas une liste de tâches bien organisée.
  4. Pourquoi? Il n’a pas pris le temps de planifier ses journées.
  5. Pourquoi? Il ne connaît pas les lois de gestion du temps et de priorisation des tâches.

Exemple 2 : la fatigue au réveil

Situation : Jalila se sent fatiguée au réveil.

  1. Pourquoi? Elle ne dort pas suffisamment.
  2. Pourquoi? Elle se couche tard.
  3. Pourquoi? Elle passe beaucoup de temps sur des appareils électroniques avant de dormir.
  4. Pourquoi? Elle utilise ses appareils électroniques pour se détendre après le boulot.
  5. Pourquoi? Elle n’a pas d’autres activités de détente en dehors de l’utilisation des appareils électroniques.

Exemple 3 : baisse de la satisfaction client de mon entreprise

Situation :  L’entreprise a remarqué une baisse significative de la satisfaction client.

  1. Pourquoi? Les clients se plaignent de retards dans la livraison des produits.
  2. Pourquoi? Le processus d’expédition est plus lent que d’habitude.
  3. Pourquoi? Il y a eu un retard sur la chaîne de montage.
  4. Pourquoi? La chaîne de production a connu des pannes de machine fréquentes.
  5. Pourquoi? Les machines n’ont pas été correctement entretenues et révisées.

Comme vous vous en doutez, parfois il y a plusieurs causes racines à une difficulté identifiée. Ici, l’analyse est un peu différente.

L’arbre des causes

La version dynamique de ce document est ici

Là où la méthode des 5 pourquoi permet d’identifier une cause racine, l’arbre des causes permet d’identifier plusieurs causes.

Car dans la réalité, un problème c’est souvent un ensemble de facteurs. Être capable de les identifier augmente les chances de résoudre le problème.

C’est pratique pour approcher des problèmes plus compliqués, tels que la désorganisation personnelle. On pourrait se dire “par où commencer?” Et c’est une question légitime, car la cause est rarement unique.

Difficulté principale : désorganisation personnelle

Question : pourquoi suis-je désorganisé ?

Cause 1 – Parce que je ne sais pas dire non

Pourquoi je ne sais pas dire non ?

Parce que je veux arranger mes clients.

Pourquoi je veux arranger mes clients ?

Parce que j’ai peur qu’ils ne fassent plus appellent à moi.

Pourquoi ai-je peur qu’ils ne fassent plus appellent à moi ?

Parce que j’ai peur de ne plus gagner suffisamment d’argent.

Cause 2 – Parce que je n’arrive pas à estimer le temps que va me prendre une tâche

Pourquoi ai-je de la peine à estimer ?

Parce que je ne sais pas vraiment quand le travail est satisfaisant.

Pourquoi ne sais-je pas quand le travail est satisfaisant ?

Parce que je n’ai jamais pris le temps de définir ce qu’est un travail satisfaisant.

Cause 3 – Parce que je prends du retard.

Pourquoi est-ce que je prends du retard ? 

Sous-cause 3.1 Parce que je n’arrive pas à me concentrer

  • Pourquoi est-ce que je n’arrive pas à me concentrer ?
  • Parce que mon environnement est bruyant.
  • Pourquoi mon environnement est bruyant ?
  • Parce que c’est un open space.

Sous-cause 3.2 – Parce que je n’anticipe pas les échéances

  • Pourquoi est-ce que je n’anticipe pas les échéances ?
  • Car je n’ai pas un système d’organisation qui me rappelle à l’avance mes échéances.
  • Pourquoi je n’ai pas un système d’organisation ?
  • Parce que je ne sais pas comment créer un système d’organisation.

Ici nous avons trois causes identifiées qui génèrent le chaos quotidien :

  • Absence précise d’une qualité à atteindre
  • Le bureau open space.
  • Ne pas savoir comment créer un système d’organisation.

En conclusion

Cette méthode est là pour nous aider à lutter contre notre tendance à sauter sur des conclusions avant d’avoir passé un peu plus de temps avec le problème.

Je termine avec un exemple intéressant qui provient du livre Theory of constraints : si vous devez atteindre le sommet du Mont Everest, vous pouvez commencer à définir le matériel requis, l’entraînement à suivre, l’équipe à former et j’en passe.

Vous pouvez aussi vous rendre sur le sommet en hélicoptère.

La méthode des 5 pourquoi vous aident à penser différemment et trouver des idées auxquelles vous n’auriez pas pensé au premier coup d’œil.

Julien

PS : Si vous rencontrez des difficultés à vous arrêter dans la réflexion, découvrez cet article sur la paralysie d’analyse.

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