La question que je pose à tous les dirigeants que je rencontre
Si vous partiez deux semaines, qu’est-ce que vous retrouveriez en rentrant ?Vraiment deux semaines. Sans téléphone, sans mail, sans IA.
Si la réponse c’est du travail en attente, ou pire, du travail à refaire, vous n’êtes pas seul. Un client me l’a dit exactement comme ça :
« Si je pars deux semaines, tout part en vrille. »
Et là, on arrive souvent sur la même conclusion : il me faut de meilleures personnes.
Le problème avec "il me faut des talents"
Bon.
Tout le monde vous dit de recruter les meilleurs.
Le hic ? Ce n’est pas facile de les engager. Ce n’est pas facile de les garder. Et surtout, ils ne sont peut-être pas disponibles dans votre région, à votre budget, cette année.
Revenons au patron qui débauchait. Ces gens brillaient chez le concurrent, le mois d’avant, avec des résultats vérifiables.
Mêmes personnes, mêmes compétences.
Et des résultats qui n’ont rien à voir.
Ce n’est pas la personne qui a changé.
Comme le disait W. Edwards Deming : un mauvais système battra toujours une personne compétente.
Entre vous et moi : conclure "j’ai mal recruté", c’est aussi très pratique, parce que le problème est alors dehors et plus chez vous. On est des champions pour protéger notre égo.
Je préfère un autre principe, et il marche mieux quand on dirige douze personnes : faire de son mieux avec les cartes qu’on a en main.
Partez du principe que vous allez obtenir des résultats exceptionnels avec des gens normaux. Si un jour quelqu’un d’exceptionnel débarque chez vous, tant mieux. C’est un bonus.
Les deux questions à poser avant d’accuser quelqu’un
Le travail rendu n’est pas au niveau ?
Avant de conclure quoi que ce soit, posez deux questions.
Et vous les posez à la personne.
Pas à vous.
Parce que si vous vous les posez à vous, vous répondrez oui aux deux. Évidemment qu’elle sait. C’est exactement ça, le point aveugle.
Cette personne, appelons-la Jean.
1. Est-ce que Jean sait à quoi ressemble le travail bien fait ?
Non ? Alors il faut définir le standard. Et ce standard, il est probablement dans votre tête. Ou dans un document que Jean n’a jamais vu.
2. Est-ce que Jean sait comment y arriver ?
Non ? Alors il y a un savoir-faire quelque part que Jean n’a pas. Ce quelque part, c’est encore votre tête. Vous faites ce truc depuis des années, vous l’avez confié, sans expliquer comment.
Et si Jean connaît le standard, sait comment faire, et ne le fait quand même pas ? Là oui, on a un problème de personne. Ça arrive. Parfois il faut se séparer de quelqu’un.
Mais c’est une conclusion qui se mérite.
Les deux premières questions coûtent dix minutes.
Pourquoi votre savoir-faire reste coincé dans votre tête
Quatre étapes quand on apprend un truc :
- J’ignore ce que j’ignore.
- Je sais ce que j’ignore.
- Je sais ce que je sais.
- J’ignore ce que je sais.
C’est la quatrième qui pose problème.
À force de pratiquer, ça devient naturel. Une intuition. Évident. Et parce que c’est évident pour vous, vous partez du principe que c’est évident pour les autres.
Vous conduisez depuis vingt ans.
Expliquez par écrit comment démarrer en côte, sans rien oublier.
C’est exactement ce que vous demandez à votre collaborateur qui n'a jamais conduit.
L’échelle de la délégation
J’ai découvert ce truc en 2009. J’avais 19 ans, j’étais à la tête d’une section dans les troupes de sauvetage de l’armée suisse (Troupe qui intervient sur les feux de forêt, les éboulements, les inondations. Bref.)
Trois mots étapes important de cette échelle de la délégation : faire, faire avec, faire faire.
La plupart des dirigeants font pendant des années. Puis ils engagent quelqu’un, et ils font faire.
Il passe de "faire" à "faire faire".
Au milieu, il manque une étape. C’est là que la frustration s’accumule, jusqu’au licenciement, alors qu’un recrutement coûte cher et qu’un recrutement raté coûte encore plus cher.
1. Faire (en documentant)
Prenez quelque chose de familier, que vous faites souvent, et que vous allez prochainement devoir refaire.
Andrew Grove, l’ancien CEO d’Intel, l’écrivait déjà : comme il est plus facile de superviser ce qu’on connaît bien, déléguez d’abord ce que vous maîtrisez le mieux.
Autre entrée possible : la douleur. Les plaintes clients. Les plaintes de vos équipes. Elles pointent exactement là où l’information manque.
Et commencez par une tâche de 20 à 30 minutes.
Quelques idées de ce qui se documente vite : envoyer une facture, ouvrir un accès, préparer un devis type, actualiser un rapport mensuel, trier les demandes entrantes, planifier un déplacement, relancer un impayé. Et je pourrais continuer ainsi des heures.
Extraire vos standards et savoir-faire
Rendez vos équipes autonomes, 10 minutes à la fois.
Recevez la checkliste complète + l'instruction à donner à votre IA pour extraire et donner votre savoir-faire à vos équipes et ne plus refaire le travail.
Commencez par les critères qui font que le travail est bien fait. Factuels, observables.
"L’offre doit être bien rédigée" ne veut rien dire.
Par contre : pas de faute d’orthographe, le modèle XYZ utilisé, le prix hors taxe affiché, deux ou trois témoignages de clients similaires au mien. Là, deux personnes différentes produisent la même chose.
La manière la plus simple d’extraire ?
Filmez-vous en train de faire le travail.
Vous commentez à voix haute. Et surtout, vous mentionnez les moments où vous hésitez, ceux où vous ne savez pas trop pourquoi vous faites comme ça.
Ensuite vous récupérez le transcript, vous le donnez à une IA, elle vous met en forme un document. Et elle vous pose les questions auxquelles vous n’avez pas répondu. C’est souvent la partie la plus utile.
Rendre l’information disponible
Ça ne sert à rien d’avoir les meilleures recettes si le livre de cuisine est à la cave.
Si l’info se trouve ailleurs que là où vos équipes en ont besoin, elles ne l’utiliseront pas. C’est con, mais un document que personne ne retrouve n’existe pas. Des dossiers partagés, un par domaine : acquisition, livraison, RH, finance, fidélisation. C’est déjà un très bon début.
Ma devise depuis dix ans : d’abord faire fonctionner, puis améliorer.
Une fois que vous avez extrait un standard + savoir-faire d'une tâche, vous êtes prêt à passer à FAIRE AVEC.
4. Faire avec : synchrone ou asynchrone ?
En synchrone, vous êtes assis à côté pendant qu’elle utilise votre document. C’est ce qui marche le mieux. C’est aussi ce qui coûte le plus de temps.
En asynchrone, vous transmettez le document, elle fait, vous faites un point après.
Qu’est-ce qui décide ? On pourrait croire que c’est la compétence de la personne. Sauf qu’évaluer la compétence de quelqu’un avant de lui avoir confié du travail, c’est compliqué. (Si vous savez faire, dites-le-moi, je suis preneur.)
J’utilise donc autre chose : le niveau de criticité de la tâche. Conséquences irréversibles et importantes si c’est raté ? Synchrone.
C’est ce qu’on fait à l’armée. Gérer des informations sensibles : asynchrone, derrière un ordi, avec un test à la fin. Apprendre à utiliser une arme : synchrone. Parce que là, si ça se passe mal, les conséquences sont dramatiques.
Dans les deux cas : un document. Parce que si la personne part, ou tombe malade, vous ne voulez pas refaire le transfert à l’oral.
5. Faire faire : superviser sans étouffer
J’ai géré mes e-mails moi-même pendant des années. J’envoie un mail par jour à 15 000 lecteurs, donc ça génère du volume. Et je me disais ce que vous vous dites peut-être : je n’ai pas assez de travail pour prendre un assistant.
Puis à l’arrivée de mon premier fils, j’ai engagé quelqu’un. Au début : un point quotidien de 15 minutes. Après le premier mois : un point hebdo de 15 minutes.
La règle : le suivi peut s’espacer, il ne s’arrête jamais.
"Oui mais ça prend un temps fou "
Je connais l’objection. Je me la suis faite aussi.
Sur le court terme, oui, c’est plus rapide de le faire vous-même. Sur le moyen terme, c’est un mauvais calcul : vous restez celui qui fait la courte échelle pour que les autres passent derrière le mur.
Rémi est client de mon accompagnement. Il est passé en mode extraction. Ce qu’il m’a dit, mot pour mot :
« L’année dernière, j’avais mis des semaines et des semaines à faire mes stocks, à faire des trucs comme ça. Et là, ça a bombardé en moins d’une heure. »
Le détail qui compte : il a extrait son savoir-faire pendant qu’il faisait le travail.
C’est là qu’est l’astuce. Vous faites le boulot que vous deviez faire de toute façon, et vous extrayez au passage.
Et parce qu’on formalise, on est concentré. On fait moins de multitasking, on part moins dans tous les sens, on ne décroche pas le téléphone au milieu : il y a une caméra qui tourne et on commente à voix haute.
Résultat : quand on formalise, on travaille plus vite.
Ce que ça donne chez ceux qui s’y mettent
Isabelle dirige un groupe de quatre magasins de bricolage dans le Sud-Ouest. Avant, elle hésitait entre faire le travail à la place de ses équipes et essayer de les manager. Ses directeurs étaient noyés dans l’opérationnel.
« Je suis partie quatre semaines en vacances. Quand je suis revenue, ça tournait. »
Rémi, lui, dirige trois entreprises, 60 salariés, 13 millions d’euros de chiffre d’affaires.
« Avant, j’avais l’air organisé, mais en réalité j’étais sans cesse submergé. Je travaille désormais 3 jours par semaine, contre 6 auparavant. »
Par où commencer cette semaine
Prenez une tâche que vous avez récemment dû refaire. Ou qu’une personne n’a pas réussi à terminer sans vous solliciter trois fois.
Notez-la quelque part.
Filmez-vous en train de la faire.
Commentez à voix haute ce que vous faites à l'écran.
C’est tout pour cette semaine.
Si vous voulez creuser, j’ai écrit un guide complet sur la délégation efficace en entreprise, et sept conseils testés sur des années.
Restez PRO.
Julien
