[INTERVIEW] Le directeur Simon Lagger a réussi à transformer ses réunions

Dans ce riche échange, vous découvrirez des conseils pour mieux gérer vos réunions de travail (et éviter les réunionites). 

C'est la première fois que j'utilise le format de la retranscription sur le blog.

J'ai tenté de conserver le langage parlé et de réduire au minimum les modifications (tout en cherchant à maintenir le sens premier de ce qui a été dit). 

J'ai évité de résumer l'échange (avec des listes d'astuces de trucs à faire) car les propos permettent de mieux comprendre les enjeux plus ou moins complexes de tout changement.

Si vous constatez des erreurs, veuillez m'en informer et je corrigerais celles-ci.

La retranscription texte 

JPB: Avant de commencer, quel est votre parcours Monsieur Lagger?

SL: J’ai un parcours un petit peu d'atypique. J'ai commencé par être enseignant puis j'ai eu la possibilité d'aller travailler dans le secteur privé.

Donc je suis parti un peu moins d’une dizaine d'années dans le secteur privé.
Avec, évidemment, un apprentissage de la conduite. 

C’est-à-dire que j’avais des équipes à gérer et c'est là que j'ai fait mes armes en gestion dans un domaine très différent que celui dans lequel je travaille maintenant. 

Après un certain temps, j'ai eu l'occasion de postuler en tant que directeur d'établissement scolaire et puis c'est là que je suis arrivé (maintenant depuis 6 ans) à la tête de l'établissement.

Avec évidemment une autre philosophie et d’ autres pratiques que celles que je connaissais dans le domaine privé.

Mais disons que les outils de gestion que j’ai appris à utiliser ailleurs ont pu être réutilisés (en partie) ici.

J'ai dû assouplir ou adapter certaines manières de faire pour correspondre finalement à la culture de l’établissement.

JPB: Donc une grande vision du domaine public, du domaine privé aussi. Si on fait le lien avec la réunion de travail, quel est votre point vu de ces moments partagés ?

SL - Je vous parlais des différences entre le privé et le public.

Ce qui m’a frappé est que pour une entreprise de 1000 collaborateurs dans le privé, on faisait une séance entre 45 et 60 minutes hebdomadairement. 

Pour gérer 1000 élèves dans les établissements scolaires où on est, on avait une séance hebdomadaire de 5 ou 6h. Et je me disais « mais comment est-ce possible, finalement, qu’on arrive à gérer à peu près la même proportion de personnes une fois en 60 minutes par semaine et une autre fois en 5 et 6h. » 

Du coup, ça m’interpellait.

J'avais conscience qu’on gérait beaucoup de relations humaines dans le milieu scolaire, ça s’apparente beaucoup notamment à des domaines de santé, hôpitaux, etc.

Donc je pouvais me douter du fait qu’on soit plus dans la relation humaine nécessite peut-être de prendre un tout petit plus de précaution, de sensibilité dans la gestion de situation, mais ça ne me semblait pas nécessaire d’accorder autant de temps par rapport à une population de personnes à gérer qui était assez similaire.

JPB - Donc quand vous êtes arrivés, quel était votre constat, enfin, comment avez-vous vécu ces premières réunions en tant que nouveau directeur ?

SL- Les premières séances que j’ai vécues, je dirais que c'était plutôt douloureux. 

J'avais le sentiment qu’on répétait beaucoup les mêmes choses, on revenait sur les mêmes propos qui avaient été tenus une heure avant. On avait de la peine à voir ce qui avait été décidé d’une séance à l’autre on ne savait plus ce qu’on avait dit avant. 

Je trouve qu’il y avait beaucoup de déperdition mais qui était vécu par beaucoup de membre de l’équipe comme un vrai moment de partage, un moment pour vraiment vider son surplus de tension, d’émotion qu’on avait pu accumuler dans la semaine. C'était plus qu'un moment de pilotage et de décision. 

Et ça, ça m'a interpellé.

Je me disais « mais est-ce que finalement on n’est pas en train de faire de ce moment de gestion d’établissements un moment de supervision ou d'analyse de pratique professionnelle plutôt qu’un vrai moment de décision et de gestion? »

Le déclic pour mettre en place une nouvelle manière de gérer ses réunions

JPB - Donc pour vous, quel a été le déclic? Qu’est-ce qui vous a donné envie de changer ?

SL - La fatigue.

Je n'en pouvais plus.

Je commençais à transpirer 2h avant une séance. Je me disais « mon Dieu, on va passer encore 5 ou 6 heures assis sur une chaise à laisser les gens vider leur sac, etc. ». Moi j’avais une quantité de travail, je voyais mes mails s'accumulés. Et ce temps que je passais en séance était source de stress.

JPB - D’accord. Donc se rencontrer, discuter ensemble, devenait finalement plus une contrainte qu’un bénéfice pour vous ?

SL - Absolument.

Ça l’était pour moi et indirectement, ça l’était aussi je crois aussi pour certains membres de l'équipe qui, à certains moments avait la parole confisquée au détriment d’autres qui avait peut-être un peu plus d’aura, qui avait un peu plus de bagou et qui pouvait finalement s’étaler et exposer leurs idées.

Et du coup, ça prenait des proportions incroyables.

JPB - Par quoi avez-vous commencé pour améliorer ces réunions de travail?

SL - Il y a eu beaucoup de tâtonnement, il faut dire que les choses ont pris un certain temps. Les choses ne se sont pas résolues en 6 semaines disons.

JPB - Quel est l’espace de temps ? Aujourd’hui, ça roule plutôt bien, mais entre la prise de conscience, la mise en place de ces changements, si on doit donner un espace-temps ?

SL - Je dirai que pour avoir des résultats très concrets et durables, il a fallu presque 2 ans.

JPB - 2 ans, donc c’est quelque chose qui se met en place progressivement.

SL - Exactement.

Et puis je dirai qu’après 3 ans, on a basculé dans un système, je ne dirai pas qu’il est parfait, on peut encore l’améliorer, mais il est fort, la mentalité, la manière d’aborder les séances est totalement différente. Je dirai 2 ans pour des changements très concrets et 3 ans pour une appropriation de ces changements.

Les résistances au changement

JPB - Quelles ont été les résistances pour changer vos réunions? Peut-être aussi de votre part et de la part de l’équipe. Comment ont été vécues toutes ces étapes qui ont amené à ce changement ?

SL - Les premiers résistants faisaient partie d'une équipe qui avait fonctionné pendant une quinzaine d'années comme ça et qui avait un nouveau directeur, qui arrivait avec de nouveaux besoins, de nouvelles envies aussi.

Ils avaient l'impression de ne pas comprendre le sens du changement puisque ça avait fonctionné comme ça pendant 15 ans et que ça allait bien. 

JPB - Donc ils ne comprenaient pas le sens de la démarche?

SL - Oui, il a fallu que j’explique et ça n’a pas du tout été évident.

On a eu un fonctionnement qui était passablement traditionaliste. 

Avec un directeur qui était le "pater familias", qui connaissait tout, qui gérait tout, etc.

Et ça, ça a très bien fonctionné. Quand je suis arrivé, j’avais envie de donner plus de responsabilités à mes équipes. De pouvoir me réserver du temps pour être disponible à disposition des collaborateurs, de manière aussi informelle, de pouvoir faire un peu de représentation. 

Ça nécessitait aussi de pouvoir déléguer les choses et en déléguant les choses de devoir rationaliser les décisions.

Donc nouvelle manière de conduire les moments hebdomadaires de concertation entre nous et puis une manière un peu plus dynamique un peu plus rapide et efficace. 

J’ai dû aussi revoir mes premières intentions, car je m’étais dit qu’on devait tenir nonante minutes. On pouvoir gérer ça. J’étais excessif, oui, à certains moments il fallait se laisser du temps pour débattre, pour laisser passer des idées.

JPB - Donc la pression du temps n’était pas une bonne piste sur laquelle il fallait travailler ?

SL - Ce n’était pas la première à mettre en avant, ça devait être un bénéfice collatéral.

Le vrai bénéfice qui a permis un changement est de dire, "on est des cadres, donc on doit prendre soin de nous et pour prendre soin de nous, on doit pouvoir faire le travail durant la semaine en sérénité sans finir à 18, 19, 20, 22h le soir". 

Sans devoir venir le samedi matin pour terminer le travail et donc au-delà de la gestion des séances, il y a aussi la gestion du temps de la semaine.

JPB - Pour vous avoir accompagné dans ce processus, ces moments de sérénités, de clairvoyance sur les intentions posées, c’était presque à la fin de ce changement. Ce n’est pas quelque chose qui s’est instauré au début, il y a eu cette phase de recherche puis de sens que vous avez donné à l’action.

SL - Oui. Il faut dire que ce changement a aussi été favorisé par le changement de personnes au sein de l'équipe.

JPB - Il y a eu un renouvellement ?

SL - Il y a eu renouvellement qui s’est fait sur 6 ans, mais disons qu’au fur et à mesure qu’on changeait de personne au sein de l’équipe soit pour des départs à la retraite ou par des volontés de changer d'orientation professionnelle, cela a permis d'intégrer de nouvelles personnes qui venaient aussi avec leurs aspirations.

Et j'ai pu en tant que directeur, m’appuyer aussi sur les besoins que ces nouveaux collaborateurs aussi, mais pour dire « bah vous voyez, on est en ce moment charnière et le changement, c'est maintenant »

JPB - Et vous avez même intégré dans le processus ces nouveaux collaborateurs, ces nouveaux cadres ont été plus inclus dans cette réflexion-là.

SL - Tout à fait.

JPB - Et puis vous êtes quelqu’un qui aimez bien que ça aille vite. 2 ans ce n’est pas trop long ? 3 ans, ce n’est pas trop long ?

SL - Oui, c'est sûr que des fois c’est difficile, mais c'était la scène à disposition pour pouvoir mettre en place des objectifs exigeants, c’est-à-dire tendre l’élastique un tout petit peu et mettre un peu de tension afin d'éviter le surplace. 

Et en même temps je voyais bien que si je raccourcissais ce temps, on pouvait aller à la rupture. Il y avait 2-3 séances où j’arrivais avec des objectifs très clairs et je leur disais « bon, dans 6 semaines, on fonctionne comme ça ou on ne fonctionnera plus. » Ils me regardaient et me disaient « On ne fonctionnera plus ».

Le plus grand bénéfice issu d'une nouvelle manière de gérer les séances différemment

JPB - D'accord. Vous avez jaugé les changements mis en place et vous vous êtes adapté en mettant en place des outils numériques. Vous avez adapté la chronologie, vous avez impliqué votre équipe. Quel a été pour vous le plus gros changement qui s’est opéré dans ces réunions de travail ?

SL - Il y en a une multitude, mais je dirais peut-être que le plus gros changement, c'est probablement le fait qu’on a des séances qui débouchent sur des décisions directement exploitables qui font que de semaine en semaine, on ne revient plus sur les mêmes sujets, on avance, on passe d’un sujet à l’autre. 

C’est ce que je vivais de façon compliquée précédemment. Le fait qu’en 6 mois, à raison d'une séance hebdomadaire, on revenait sur les décisions qui n'avaient pas été prises ou on revenait sur les décisions que l'on avait prises la semaine précédente.

JPB - Donc le plus gros changement, c’est les décisions prises. Elles sont actées, on se lance. Donc ça, c’est vraiment dans la manière de décider, d’avoir cette conduite de réunion. Est-ce qu’il y a eu d’autres changements?

SL - Le gros changement, c'était aussi l’arrivée d’un nouvel outil numérique qui était très participatif qui permet d'apporter un point à l'ordre du jour sans avoir une personne responsable de cet ordre.

Bien sûr, juste avant la séance, je passe en revue l'ordre du jour co-construit, mais il est co-construit donc chacun à la possibilité d’apporter son élément sans qu’on dise s’il est pertinent ou non. 

Chacun met sa pierre à l'édifice. On a dû créer des règles très explicites en disant qu’il y a des décisions qui doivent être prises entre 2 et 8 minutes.

Si c’est plus, ça doit être mis dans une colonne échange, on se laisse entre 10 et 15 minutes par sujet et puis si on est dans la résolution de problème, là on sait qu’on est dans un moment réflexif et potentiellement on doit se réserver entre 30 et 45 minutes pour traiter ce problème-là parce qu'il est complexe, il implique la conduite générale et globale de l’établissement et on ne peut pas se permettre de traiter ça en 5 minutes.

JPB - Donc si j’ai bien compris, finalement l’un des changements se situe au niveau de la tension que certains points de l'ordre du jour suscitent. Combien de temps était dédié à ces éléments?

SL - Disons 1/5 de la séance.

Outils pour gérer la séance de travail

JPB - Vous avez parlé d’outils numériques, de plateforme collaborative. En quelques mots, qu'utilisez-vous?

SL - Alors, le programme est Meistertask, chacun sur son ordinateur y a accès, au travail ou depuis la maison. Ce qui est un danger aussi parce qu’on peut se mettre à travailler le samedi.

Mais quelques règles d’utilisations ont été clairement données. Il n’est pas attendu que les collaborateurs soient sur cette plate-forme au-delà de 18h le soir, 8h le matin ou le week-end.

JPB - C’est un cadre posé clairement ?

SL - Oui. Mais la personne qui souhaite le faire peut le faire. C’est-à-dire qu'il est samedi matin et tout d’un coup j’ai une idée en me disant « il faut qu'on aborde ça me paraît évident », je peux vite aller via le smartphone et inscrire quelque chose dans le logiciel.

JPB - C’est vraiment un outil. Est-ce que vous avez vu un changement dans la préparation ? 

SL - On a gagné énormément en termes de préparation parce que chacun qui amène un sujet doit joindre dans la plateforme collaborative les documents qui permettent d’appuyer son argumentation ou sa décision ou le courrier qui nous a été transmis et qui nécessite un bout de réponse. Donc on n’a pas de photocopie à copier, à distribuer. Tout est centralisé et c’est faisable par une photo, pas besoin de scan.

JPB - Donc vous avez recherché la simplicité ?

Combien de temps faut-il pour préparer une réunion?

SL - Oui et pour les collaborateurs aussi.

On commence à 8h45 la séance le mardi matin moi à 7h45 j'arrive au bureau, j’ouvre la plateforme, je mets juste un tout petit peu en ordre les différentes séances ou certains points particuliers.

Si je ne comprends pas quelque chose ou si je trouve qu’il manque quelque chose, j’ai 1h pour aller voir le collaborateur en lui disant que ce n’est pas tout à fait clair et on peut débuter la séance. Je dirai 1h de préparation pour 3h de séance.

JPB - Donc ça donne une notion de proportionnalité et ça met en place une notion de préparation qui est vraiment importante et qu’il faut pouvoir appliquer de manière constante ou est-ce que la préparation est déléguée ?

SL - Chacun est responsable de son sujet, de sa partie et c’est difficile de dire à un collaborateur que son sujet est mal préparé et qu’on ne va pas le traiter.

On est passé en moyenne de 6h de séance en 2013 et on en est aujourd'hui à environ 3h de séance.

J’ai gagné 50% du temps avec un petit temps de préparation qui existait déjà avant. Je n’ai pas réussi à le compresser considérablement. Quoique, les secrétaires ne sont plus du tout sollicités.

JPB - On parle d’animation de réunion, vous avez là aussi utilisé des cartes avec l’aspect de rôle, de délégation. Vous pouvez nous dire quelques mots sur ces cartes?

Que peut-on déléguer dans une réunion?

SL - Ce qui a été difficile dans la gestion de séance est de définir très clairement qui fait quoi. 

Qui a quel rôle et au début j’avais le sentiment de devoir gérer le temps, l’ordre de passage, le bien être des collaborateurs et après la discussion avec vous, on s’est rendu compte qu’on pouvait déléguer certaines responsabilités avec des comportements très qualifiés.

Leader de séance, gardien de qualité, gardien du temps, gardien d’un mémoire, gardien de la dynamique de la séance et un gardien du confort.

Disons 5 rôles qui sont répartis selon les personnalités des gens.

On a hésité à changer à chaque séance, mais on s’est rendu compte que ce n’est pas la psychologie de certains. 

Donc ils se sont approprié naturellement en disant « moi je me sens gardien du confort » puis il y a les 4 ou 5 missions fondamentales que l’on attend du gardien du confort. 

Et comme c’est explicite et connu de tout le monde, on s’attend à ce que le gardien prépare l’eau avant la séance, ou fait en sorte que les cafés soient prêts à la pause. On peut se décharger de ça.

En même temps, on sait que le gardien de la dynamique doit couper la parole pour dire « on doit prendre une décision maintenant parce qu’on est en train de trainer ».

JPB - C’est intéressant que vous soyez en train de parler de la carte du gardien de la dynamique. Certains leaders ont le sentiment de se faire déposséder justement de ce moment de décision.

Quel est le rôle d'un leader durant une séance?

SL - Je dirai que mon rôle, je le perçois à présent comme poser les conditions nécessaires à ce que l’établissement avance et en particulier durant ces séances.

Mais comment il avance, c’est le rôle de mes cadres. Ils sont payés pour ça, ils ont été formés pour et ils sont compétents. Ils ont été choisis pour ça. 

À eux de faire en sorte d’être coresponsable que la séance avance, qu’on aboutisse à des décisions, qu’on ne revienne pas toutes les 5 minutes sur les décisions. Mon rôle est de créer ça finalement.

JPB - Gardien du temps, quel est son devoir ? Comment vous le faites vivre ?

SL - On a justement, justement grâce à cet outil, il y a un chronomètre qui s’ouvre. Et lui, à chaque fois qu’il ouvre un sujet, il est responsable de passer en revue les différentes fiches qu'on aborde, chaque fiche étant un point de l'ordre du jour et à chaque fois qu'il ouvre une nouvelle fiche, il enclenche le chronomètre pour chaque situation.

Ce qui permet à tout le monde de voir depuis combien de temps on est en train de parler de ce sujet.

Chronométrez-vous vos réunions de travail?

JPB - D'accord et est-ce qu’il y a un temps dévolu pour ça ? Tout à l'heure vous avez parlé de temps spécifique par domaine. Là, le compteur montre le temps écoulé ?

SL - On a les grands principes et les grands principes, mais on ne peut pas être non plus toujours extrêmement rigoureux.

C’est-à-dire que si à certain moment, je sens que c’est un sujet qu’on a mal préparé au préalable, que ça amène un peu d’émotion et que ça nécessite un peu de débats, quand on est à 10 minutes sur ce sujet quand on en avait prévu, on dit stop, on voit qu’on n’est pas mûrs, on n'est pas prêt pour la décision, on ferme le sujet, on le déplace à un autre moment et on demande à avoir des informations complémentaires pour une prochaine séance.

JPB - Et c’est bien vécu ?

SL - C'est bien vécu par les nouvelles personnes. Parfois c'est sensible pour ceux qui sont de l'ancienne manière de fonctionner et qui ont le sentiment "à quoi ça sert de venir puisqu’on ne peut pas parler ?".

Mais ils ne se rendent pas compte que ça fait 20 minutes qu’ils sont en train de parler et qu’il y en a d’autres qui voudraient parler aussi.

JPB - D'accord, ça, c’est le souci de l’équité. On ne va peut-être pas passer toutes les cartes en revue, mais il y en a une qui est intéressante aussi, c'est de gardien de la qualité. Comment est-ce que ça se vit au sein de votre équipe ?

SL - Disons que le gardien de la qualité doit pouvoir, en fin de séance faire une petite restitution sur comment est-ce que lui a perçu la séance. Est-ce qu’on avait dicté des principes que l'on n'a pas respectés ? Est-ce qu’il y a des personnes qui ont plus eu la parole que d’autres ? Des fois ça peut s’expliquer et des fois on se rend compte qu’on s’est laissé emporter dans une dynamique qu’on a laissé tomber. C’est un petit peu notre teneur de boussole pour être sûr qu’on reste sur le chemin qu’on s’était fixé.

JPB - Donc pour vous, le gardien de la qualité est en permanence aux l’aguets pour rappeler si tout se déroule bien ?

SL - Oui. Ce qui est difficile avec ce rôle-là est de donner la parole 5 minutes avant la fin de séance, là où tout le monde a faim, là où tout le monde veut partir. Dire non non non non non, ce n’est pas si anodin que ça. On prend 5 minutes et on écoute le feed-back du gardien de la qualité.

JPB - Donc il faut être vigilant en fin de réunion pour avoir ce feed-back. 

Merci beaucoup en tout cas pour l’échange d’expérience par rapport à ces cartes. Finalement, vous avez des managers, des cadres qui vous écoutent. Ils utilisent une plateforme, ils utilisent des cartes, ils prennent le temps nécessaire.

Par où commencer pour mieux gérer ses réunions?

JPB - Finalement, si un manager devait changer ses réunions de travail, par quoi devrait-il commencer selon vous ?

SL - Il doit être un tout petit bout égoïste, il doit se poser la question « c’est quoi mes besoins pour bien vivre cette séance ? ».

Sachant que sur lui reposent les liants entre les personnes pour que la séance se passe bien. Il doit être régulateur, mais pas trop, il doit avoir une forme d’empathie et de bien-être pour être à l’aise et gérer la séance et l’équipe. Si le leader de la séance est déjà sur les pattes arrière en début de la séance, on peut présupposer que la séance sera très compliquée.

JPB - Est-ce qu’il y aurait d’autres choses en lien avec l’équipement ou l’équipe ?

SL - Le deuxième point que je soulèverai en lien avec le premier est que pour être bien lors de la séance, il y a indubitablement un bout de préparation en amont, il doit savoir dans quel lieu il va se rendre. Il doit savoir si le lieu est suffisamment agréable pour lui et pour tout le monde. Est-ce qu'il connait le sujet de la séance et est-ce qu'il gère les outils d'animation?

S’il perd le lead, il ne se sentira pas bien et la séance n’aboutira pas.

JPB - Je reviens peut-être sur ce qu’on ne voit pas ici. La caméra nous filme sur votre table de travail, sur votre bureau. Je l’ai dit tout à l’heure, mais on a des affiches, des Post-its, des dessins, des mind maps, vous avez beaucoup développé ceci. Qu’est-ce que ça a apporté ?

SL - On est à l’air du numérique, il faut savoir tirer les atouts de ces outils. Je pense que faire sans serait une erreur. Il y a des choses qu’on peut faire de manière plus fluide, plus participative et plus efficace.

JPB - C’est la plateforme Meistertask qui apporte son flux d’information et de collaboration pour l’ordre du jour et de traitement ?

SL - Exactement. Et puis à côté de ça, l’équipe doit se poser la question de qui je suis et comment je travaille. Et puis je me suis rendu compte que je suis un ancien apprenti, je suis quelqu’un de manuel, j'aime toucher, j'aime bouger les choses, j’ai besoin de dessiner, de chiffonner, ça m'aide beaucoup à réfléchir. 

JPB - Votre équipe aussi ?

SL - Certains oui, certains un peu moins. Certains sont très conceptuels et peuvent discuter des heures.

D'autres vont utiliser des Post-its en demandant à chacun se lever, d’aller poser le post-it, de présenter le post-it. Cela permettait non seulement de gagner du temps, mais d’être beaucoup plus explicite pour tout le monde parce que tout le monde avait non seulement l'aspect auditif qui était stimulé par la présentation.

L'aspect kinesthésique parce qu'ils se levaient, ils bougeaient et puis l'aspect visuel parce que tout en ayant la discussion, on pouvait encore faire le lien entre les possibles (les précédents Post-its) qui avait déjà été posé.

L'importance du lieu de réunion

JPB - Donc c'était beaucoup plus dynamique. Ça permettait de construire au fur et à mesure et d’avoir finalement dans la salle des éléments qui se développent. 

Aujourd'hui, s’il y a aussi un élément sur lequel peut-être nous n'avons pas mis beaucoup l’accent est le lieu. Je me souviens que vos réunions de travail se déroulaient dans un local assez petit et on ne pouvait plus se mouvoir. Là aussi, vous avez fait un choix différent, est-ce qu’on peut aborder ce sujet?

SL - Disons qu’on a fait deux gros changements, le premier était de réserver une salle quasiment 4 fois plus grande que celle qu'on avait pour se réunir.

On est 6 à se réunir pour la gestion l’établissement, on a un endroit qui fait un peu plus de 80 mètres carrés pour 6. Ça parait dantesque, mais en fait on a des endroits où on se place pour discuter debout et on a une place d’affichage pour mettre nos Post-its puis on se déplace et finalement, ça rythme considérablement les réunions. 

Le second est d’acheter un frigo avec des bouteilles d'eau et des bouteilles de vin. Ce n'est pas grand chose mais le fait d’avoir en été des boissons fraiches, ça évite qu’on se lève en pleine séance.

Et je parlais du bien-être du leader, mais aussi du bien-être de l'équipe.

Oui, parfois quand on a bien travaillé, on termine à 15-20 minutes plus tôt. On prend une bouteille de vin et puis on sait qu’on va aller manger un petit quelque chose ensemble et on prend l'apéro et ces moments informels après la séance permettent de débriefer une quantité de choses. 

On règle 2-3 trucs. Et finalement, ça amène une forme de lien qui permet à la séance suivante d’être faite avec un peu plus de lien entre les personnes. Parfois on se rend compte qu’on a construit des liens très forts malgré les changements dans les équipes. 

JPB - Dans un cadre bien défini. Merci beaucoup, on arrive gentiment au terme de cette interview. 

Finalement, pour conclure, quels seraient vos conseils que vous pourriez donner pour des réunions plus efficaces, car les vôtres sont devenues efficaces, je peux vraiment attester de ceci, j’ai pu participer, observer véritablement l’efficacité des rendez-vous. 

3 conseils pour réussir vos réunions de travail 

SL - Je dirai que le premier c’est un conseil hédoniste, pensez à son plaisir et au plaisir des autres. C’est fondamental. Quand il y a un bout de plaisir, le travail suit, on est prêt à dépenser de l’énergie, on est prêts à rester un petit peu plus quand c’est nécessaire, à fournir une énergie supplémentaire quand c’est nécessaire. Quand il n’y a pas de plaisir, tout effort supplémentaire devient une corvée. À commencer par une séance. 

Une séance devient une corvée. 

Le deuxième, il faut des règles explicites connues par tout le monde et acceptées de tout le monde. C’est-à-dire qu'il faut négocier et ça prend du temps. Il faut les discuter, les essayer, on voit qu’elles ne marchent pas, il faut les reprendre donc il faut des règles explicites travaillées et acceptées par les gens.

JPB - On parlait de règle, est-ce qu’on peut aussi parler de fixer un cadre ? Quelle différence vous faites entre règle et cadre ?

Je pensais à quelque chose de synonymique entre règle et cadre. Ce que je veux dire par règle est qu’on commence à telle heure, on s’attend à ce que les gens soient à l’heure. On finit à telle heure, on s’attend à finir à l’heure.

Charge au leader de séance de faire respecter ça. 

On s’attend aussi à avoir une pause parce qu’on ne peut pas tenir 3h et être attentif.

Donc on met une pause au milieu de ces 3h et on sait que de telle heure à telle heure, on sait que ce temps-là, c’est de la pause. On sait aussi dans les règles que quelqu’un qui vient avec un sujet non préparé théoriquement, ce n’est pas un sujet qui va être pris, car il n’est pas suffisamment alimenté pour être traité.

C’est même reconnu comme un manque de respect au groupe et à la manière de travailler. 

JPB - On parle beaucoup de temps, vous avez même crée un manifeste pour ça, qui est un peu à disposition et qu’on voit dans votre établissement. Que dit ce manifeste ?

Le manifeste pour des séances plus agréables et efficaces

SL - Effectivement, on a fait un petit manifeste où c’était valable pour nous, mais fort de notre expérience, on a essayé de l’étendre aux corps professoraux de l’établissement en disant  « Mesdames, messieurs les professeurs, vous ne faites plus de séances ou vous n’êtes plus tenus d’assister à une séance qui ne connait pas quelques règles de base ». 

1. La première, avoir un ordre du jour.

Avant une séance, il y a de la préparation. C’est-à-dire que tous les documents doivent parvenir aux participants. S’il y a des documents qui doivent être consultés, ils doivent être consultables. 

2. On invite les personnes nécessaires à la décision ou réellement concernées par la séance.

Les autres recevront un compte rendu. 

3. Il y a un ordre du jour clair et structuré. 

S’il n’y a pas d’ordre du jour, vous avez le droit de demander un ordre du jour à la personne qui convoque. 

4. On prend des décisions et on établit un plan d’action.

C’est-à-dire qu’une séance qui se termine sans au moins une décision avec qui fait quoi n’est pas productive donc on échappe à quelque chose. 

5. Et puis on ne pas réorganise pas une réunion d'un sujet déjà traité.

L’idée est d’éviter de dire qu’on n’a pas réussi à terminer et de refaire une réunion. Si on a pensé l’ordre du jour et qu'on a tenu celui-ci, à la fin, on doit avoir au moins un bout de décision, quitte à demander des éléments complémentaires pour pouvoir terminer ou finaliser la décision, mais on ne replanifie pas de séance sur le même sujet. 

6. Et puis on commence et on finit à l’heure.

C’est six principes qui devraient pouvoir donner du plaisir aux gens à participer aux séances.

Pas que les participants aient l’impression de perdre leur temps. Pas qu’on ai des gens qui sont sur leur téléphone à répondre sur WhatsApp ou de consulter leur compte Facebook pendant la séance. Les participants doivent être présent sur une courte durée mais totalement engagés dans la discussion. 

JPB - C’est intéressant, vous évoquez WhatsApp, Facebook, tous ces outils du monde moderne, les GAFA sont très en lien avec ces notions pour nous stimuler. Quelle est la règle que vous avez avec les téléphones ou les outils numériques ?

Quelle posture adoptée face aux GAFA?

SL - On est un tout petit peu embêté parce que nous, nous utilisons des outils numériques pour collaborer et gérer donc ça veut dire que pendant la séance, tout le monde à son ordinateur ouvert. Après, comment faites-vous pour dire aux gens "vous ne consulter pas vos mails, mais vous regarder uniquement notre outil collaboratif". On ne peut pas contrôler ça.

JPB - Donc une part quand même qui est laissée à la responsabilité de chacun.

Et charge au gardien de la qualité à la fin de séance en disant « Messieurs, j’ai vu quand même que beaucoup de monde était sur WhatsApp, comment est-ce qu’on fait pour réguler ça ? » et finalement, ça renvoie les gens à leur propre fonctionnement et puis voilà.

Mais j’ai refusé d'interdire les téléphones.

JPB - D’accord. Donc, premier conseil, c’était le plaisir, le deuxième, c’était avoir des règles explicites et le troisième, c'est de faire respecter les règles?

SL - Et ça, je peux vous dire que ce n’est pas facile.

On s’est retrouvé dans une situation où les règles étaient explicites, tout le monde était d’accord, mais la séance suivante, tout le monde est revenu à ces anciennes habitudes. 

Spontanément parce que ce sont les habitudes. Et là, il a fallu s’appuyer sur le leader de séance.

J’ai dû dire « non, non, non, stop, là on n’est pas bon. On avait décidé ça, on n’est pas en train de faire ça donc on corrige. » Et ça demande un bout de courage, ça demande de connaitre soit même les règles, de les avoir intégrées et de les respecter soi-même.

Une forme d’exemplarité.

Je me suis fait reprocher à juste titre par mon équipe une règle que je n’avais moi-même pas respectée.

JPB - Que vous aviez posé ?

SL - Qu’on avait posé ensemble, qui était bien sûr discutée.

JPB - J’aimerai peut-être préciser et c’est un point important que vous relevez. Ces principes, ces cartes, ces manifestes, ces méthodes d’animations de réunion sont importantes. On peut les essayer une fois, ça peut fonctionner ou pas fonctionner, mais ce qui va être la clé du succès finalement, ça va être la persévérance. 

Ça va être de maintenir, de continuer, d’adapter en permanence et pas se retrouver dans une situation où on fait quelque chose, on voit que ça ne marche pas très bien donc on repart dans nos anciens modèles. C’est un peu cette citation de ne je ne sais plus qui disait « si on veut d’autres résultats, alors essaie d’autres choses » et pas vouloir améliorer en ne changeant rien.

SL - Pour revenir sur mon exemple, j’avais dit de ne pas consulter les mails pendant la séance, j’ai moi-même consulté les mails. J’ai un mail qui m’a mis dans l’émotion parce qu’il y avait une plainte, je n’ai pas réussi à gérer la séance qui suivait derrière. 

J’ai été contaminé par ce mail et j’étais en dehors de mon cadre.

Pour rebondir sur ce que vous disiez, c’est important selon moi aussi que les outils qui sont définis par l’équipe correspondent à la culture de l’équipe ou à la culture de l’entreprise ou de l’institution qui les adoptent. J’avais importé en début de mandat ici des outils qui venaient du privé. Ils étaient bons, ils fonctionnaient très bien dans le privé.

Ici, ils étaient inopérants et ça blessait les gens et on voyait que ça ne prenait pas du tout.

JPB- Ce que vous êtes en train de dire c'est que les outils qui ont bien fonctionné ailleurs n’iront pas nécessairement bien ailleurs. Donc vous les avez adaptés ou éliminez?

SL - Les deux. Parmi la palette d’outils, certaines n’étaient absolument pas transposables dans cette culture donc on a dû les abandonner.

Puis d’autres qu’on a pu adapter un peu. Un exemple très concret est le processus décisionnel qui dans le privé était extrêmement ordonné.

Ça a pu être utilisé ici, mais en assouplissant et en simplifiant le processus. Par contre le système de prise de note des séances était non transférable d’une structure à l’autre.

On a dû changer et c’est par ce biais-là qu’on est arrivé sur meistertask qui est beaucoup plus collaboratif et un peu moins vertical.

Plus collaboratif et moins vertical, le mot de la fin

JPB - On va terminer par cette phrase, "plus collaborative et moins vertical", je pense que c’est une bonne manière de clore cette interview. Encore un grand merci de nous avoir accordé de votre temps et de nous avoir partagé votre vision des choses, vos outils, votre réflexion. De nous avoir livré une partie de vous-même. J’espère que ça pourra être inspirant pour les personnes qui nous ont écoutés et regardés. 

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Merci à Monsieur Simon Lagger et Jean-Pierre Besse pour m'avoir autorisé à publier sur ce site le contenu de leur (riche) échange.

Cela vaut son pesant d'or.

Julien

Allez plus loin en lisant l'article sur les réunionites et celui-ci pour combattre les comportements nocifs en réunion.