La méthode OKR pour diriger les actions collectives sur la stratégie d'entreprise

67% des stratégies échouent à cause d'une mauvaise exécution. L'engagement des équipes est faible, les priorités sont trop nombreuses.

Solution : la méthode OKR.

Cette méthode utilisée par Google favorise :

• La priorisation et le focus : le nombre d'OKR est limité.
• L'alignement : vision, mission, stratégie et opérations sont alignés.
• L'engagement : les OKR renforcent le dialogue dans vos équipes.
• Le pilotage : il est plus facile de cadrer, suivre et réviser vos progrès avec la méthode OKR.
• La reponsabilisation : les membres de l'équipe sont incités à s'impliquer.

Je suis tombé sur cette méthode en préparant mon échange avec Laurent Morisseau. Spécialiste français de la méthode Kanban et OKR.

Après notre rencontre, je décide de poursuivre ma compréhension de la méthode OKR en suivant la formation OKR practitioner.

Mais aussi lisant les livres

• Measure What Matters de John Doerr,
• Méthode OKR de Laurent Morisseau et...
• Radical Focus 2.0 de Christina Wodke.

Aujourd'hui, j'utilise la méthode OKR pour définir les objectifs dans mon coaching pour les entrepreneurs qui veulent gagner entre 8 et 16h par semaine en optimisant la structure de leur cabinet / business.

Le but de cet article est de vous donner les clés pour commencer à utiliser la méthode OKR dans votre entreprise.

Quand je dis entreprise, il peut s'agir d'une très grande entreprise (Google utilise toujours la méthode OKR), d'un cabinet d'expert-comptable de 4-5 personnes.

C'est là ça force : la méthode OKR s'adapte très bien à votre situation actuelle.

La méthode OKR en bref

• Vous définissez entre un et trois objectifs qualitatifs à atteindre durant le prochain cycle (habituellement le prochain trimestre).
• Pour chaque objectif, vous définissez trois résultats clés quantitatifs qui permettent de mesurer la progression et l'atteinte de l'objectif.
• Durant la progression, vous effectuez des révisions régulières, par équipe, de vos résultats clés.

Le père et le diffuseur de la méthode OKR

Il a tant de gens qui travaillent si dur et qui atteignent si peu - Andy Grove

La méthode OKR (Objectives and Key Results) a été inventée par Andy Grove, ancien CEO d’Intel, dans les années 1970.

Lui parlait à l’époque de iMBOs (Intel Management by Objectives), qu’il a transformés et popularisés à l’intérieur d’Intel sous le nom d’OKR.

Andy Grove est le papa de la méthode OKR.

John Doerr, qui a travaillé chez Intel sous Grove, a ensuite repris le concept. Plus tard, en devenant investisseur chez Kleiner Perkins, il a diffusé la méthode auprès de startups comme Google, qui l’a rendue célèbre.

John Doerr avait le réseau.

Quand il a quitté Intel pour devenir VC chez Kleiner Perkins, il avait accès aux jeunes pousses de la Silicon Valley. Et il a apporté les OKR dans un contexte explosif : Google en 1999.

Larry Page et Sergey Brin voulaient une méthode pour garder de la clarté malgré l’hyper-croissance.

Les OKR sont tombés comme une évidence.
John Doerr est le diffuseur de la méthode.

Quand utiliser les OKR ?

Dès que possible, mais ces conditions doivent être présentes :

Une vision et stratégie claires. La méthode OKR n'est pas un outil de définition de stratégie. Si vous vous demandez comment clarifier votre stratégie, je vous recommande le livre "Mastering the rockefeller habits" de Verne Harnish.

Un leadership fort : la direction, comme dans tous les changements qui doivent aboutir, doit porter la méthode et l'appliquer à son niveau.

Un engagement sur plusieurs cycles (trimestres). Vous ne ressentirez pas toujours les bénéfices dès le premier cycle. Et il faut plusieurs cycles pour que les collaborateurs puissent commencer à ressentir (et pas uniquement comprendre) la puissance des OKR.

Une approche bidirectionnelle : c'est un point qui me plait beaucoup. Là où le management par objectif est "top down" (la direction choisi des objectifs, et chaque département s'adapte à ceux-ci), une entreprise qui utilise les OKR de manière optimale offre la possibilité aux équipes de choisir un ou deux OKR à eux.

Les équipes peuvent aussi proposer des OKR, et ainsi offrir à la direction la possibilité de sélectionner l'un des OKR comme objectif principal pour l'entreprise.

Développer une culture de transparence (tous les OKR sont visibles, même ceux du patron), de responsabilisation, d'amélioration continue, de collaboration et d'agilité.

La place des OKR dans l'entreprise

• Vision, mission, valeurs : 10 ans
• Stratégie : 2 à 5 ans
• Cycle OKR : 3 à 12 mois.
• Opérationnel : quotidien à quelques jours

Le cycle OKR

Un cycle OKR se déroule généralement en plusieurs étapes, du niveau de l’entreprise jusqu’aux collaborateurs.

4 à 6 semaines avant le prochain trimestre

Brainstorming des OKR annuels et du T1 (trimestre 1) pour l’entreprise. Les dirigeants définissent les grands objectifs de l’entreprise. C’est aussi le moment de fixer le plan annuel, qui oriente la direction globale.

2 semaines avant le trimestre

Communication des OKR globaux de l’entreprise (année + T1). Finalisation des OKR de l’entreprise et communication à l’ensemble des équipes.

Début du trimestre

Communication des OKR d’équipe pour le T1 Chaque équipe élabore ses propres OKR en cohérence avec ceux de l’entreprise et les partage en réunion.

1 semaine après le début du trimestre

Partage des OKR d'équipe pour le T1. Les collaborateurs définissent et partagent leurs OKR personnels, en coordination avec leurs managers (souvent en entretien individuel).

Tout au long du trimestre

Suivi des résultats clés. Les collaborateurs mesurent et partagent régulièrement leurs progrès avec leurs managers. Des réajustements peuvent être nécessaires si certains objectifs semblent difficilement atteignables.

MAIS il n'y pas de changement de stratégie durant le cycle (sauf si un avion s'écrase dans le QG, vous avez compris l'idée).

Vers la fin du trimestre

Évaluation des OKR, réflexions et apprentissages. Chaque collaborateur évalue ses résultats, réalise une auto-évaluation et réfléchit à ce qui a été accompli.

La méthode OKR en détail

Donc, une fois la vision / stratégie connue, place à l'implémentation des OKRs.

Définir l'objectif ambitieux

Qu'est-ce qu'un objectif ?

Un objectif est la formulation d'un état désiré futur qui rend la stratégie concrète et exploitable. Il aide à la prise de décision sur l'allocation des ressources (temps, énergie, argent) et donne la direction.

Cette direction fédère et engage les équipes.
Trop d'objectifs est un signe d'une stratégie floue.

"Vous pouvez tout faire dès que vous cessez d'essayer de tout faire."

Quand une entreprise a trop d'objectifs, chaque équipe va travailler sur ce qu'elle pense être le plus important pour elle, à son niveau (et pas toujours pour l'entreprise).

Il faut donc limiter les objectifs (1 à 3 par niveau / équipe) et s'assurer qu'ils soient alignés avec la stratégie de l'entreprise.

Il faut que ces objectifs soient inspirants pour les équipes et restent à l'esprit de tous.

Une fois votre première liste d'objectif ambitieux, approfondissez ceux-ci. Voici des questions utiles pour y parvenir :

Critère d'un objectif ambitieux

• La réussite de celui-ci a un impact concret sur la réalisation de la stratégie.
• Il aspire à sortir de notre zone de confort.
• Il est qualitatif (il exprime la stratégie sous forme de QUOI) et permet de voir la valeur ajoutée qu'il apporte à l'entreprise.
• Il est spécifique et aligné avec la stratégie de l'entreprise.
• L'équipe a une influence dessus.
• Il a une échéance claire.

Formulation d'un objectif ambitieux

• Il est court et mémorable.
• Il démarre par un verbe d'action qui signifie un changement, un transformation.
• Il est impactant.

Exemple d'objectifs ambitieux qualitatifs :

• Transformer l'expérience client en offrant un service personnalisé d'ici la fin de l'année.
• Optimiser l’organisation et réduire la charge administrative.
• Développer sa clientèle de manière durable.
• Améliorer sa qualité de vie et préserver l’équilibre pro/perso

Objectif engagé VS ambitieux

Durant longtemps je pensais qu'un objectif devait être atteignable.
Aujourd'hui, je pense que c'est limiter notre potentiel, surtout au niveau d'une entreprise.

Car si on a une tendance au réalisme, à l'anxiété, à une projection conservatrice, on risque de sous-performer parce qu'on ignore que l'on peut faire bien plus.

C'est comme conduire une ferrari à 30km, parce qu'on a décidé que c'était la vitesse à atteindre.

La méthode OKR m'a reconcilié avec l'importance de choisir des objectifs ambitieux qui se trouvent hors de notre contrôle. L'important est de garder en tête qu'ils se trouvent hors de notre contrôle.

Grâce à l'expérience des équipes, on peut évaluer si ceux-ci sont possibles, hors d'atteinte ou difficile à atteindre.

Il y a donc les objectifs ambitieux : avec environ 70% de chance de réussir. Et les objectifs engagés : avec environ 100% de chance de réussir.

Les objectifs ambitieux permettent de faire des "sauts quantiques" dans le développement de l'entreprise on passe d'un taux de conversion de 5% à 25% par exemple, le risque d'échec est élevé et l'innovation importante.

Les objectifs engagés permettent d'optimiser, le risque est faible et l'innovation également.

Un bon équilibre est un ratio de 2:1 : deux objectifs engagés pour un objectif ambitieux (par niveau hiérarchique / équipe).

Définir les résultats clés

Durant des années, je formulais mes objectifs de la manière suivante : de la date X à la date X, je vais publier 20 articles sur mon site web.

Et cette formulation m'a déjà beaucoup aidé.

Le problème, c'est que ce genre de formulation à tendance à sur-optimiser un aspect du business au détriment d'autres aspects.

Prenons l'exemple du chiffre d'affaires : de la date X à la date X, je vais augmenter mon chiffre d'affaires de 40%.

En faisant ça, les équipes (ou l'individu) vont être obnubilées par cet objectif. C'est ce qui a conduit des montagnards expérimentés à mourir en redescendant du Mont-Everest (lire le livre The Mount Everest disaster).

Dans le cas du chiffre d'affaires d'une entreprise qui vend des formations en ligne, l'équipe va envoyer plus d'e-mails, faire plus de promos, trop promettre et pas assez délivrer.

Sur le court terme, l'objectif est atteint. Mais à quel prix ?

• Mauvais commentaires laissés par des clients mécontents.
• Liste de clients qui n'ont plus de budgets pour les prochains lancement.
• Mauvaise image de marque.
• Désinscription en masse de la liste e-mail (trop de promos).

Ainsi les résultats clés permettent d'éviter ce problème, en offrant la possibilité de suivre plusieurs indicateurs permettant de suivre la progression et mesurer le succès.

Par exemple : en mesurant le nombre d'inscrits à la liste emails / le nombre de remboursements, etc.

Andy Grove en parle dans son excellent livre High Output Management :

Les indicateurs peuvent influencer une activité, il faut éviter que l'indicateur devienne l'objectif. Pour éviter ce problème, il faut coupler des indicateurs qui mesure l'effet et le contre-effet. Exemple : si vous mesurez le stock actuel, vous pouvez aussi mesurer les problèmes provoqués par un stock trop bas (des clients qui quittent le restaurant). EN faisant ainsi, vous vous assurez de conserver un niveau satisfaisant dans votre stock (car vous voyez les problèmes causés par un stock trop faible).

Qu'est-ce qu'un résultat clé ?

• Un résultat clé mesure l'effet de nos actions.
• Il est quantitatif et mesurable par l'équipe qui est responsable de l'objectif.
• Il est inspirant et a un impact important sur la réalisation de l'objectif.
• Il est influençable par l'équipe.
• Il y a une date de fin, alignée sur l'objectif.

Un objectif ambitieux possède maximum 3 résultats clés.

Comprendre la différence entre "input", "ouput" et "outcome"

Pour orienter vos résultats clés dans la bonne direction, il faut comprendre la différence entre input, output et outcome.

• Entrant / Input : les moyens, les ressources. Ce que l’on met dans le système. Ce sont les ressources mobilisées : temps, argent, compétences, outils, énergie.
  Exemple : consacrer 10 heures par semaine à un projet.
  
• Livrable / Output. Ce que l’on produit directement grâce aux inputs. Ce sont les résultats tangibles, mesurables, visibles à court terme.
  
  Exemple : un rapport rédigé, une nouvelle fonctionnalité logicielle livrée, une campagne marketing lancée.
  
• Résultat / Outcome. C’est un changement observable dans le comportement des utilisateurs ou des parties prenantes. Les outcomes sont concrets, mesurables, à court ou moyen terme.
  
  Exemple : plus de clients utilisent la fonction de paiement automatique ; les utilisateurs se connectent deux fois plus souvent ; les employés déclarent moins d’erreurs dans un formulaire.
  
  Question clé : "Qu’est-ce que les gens font différemment ?"
  
• Impact : C’est le changement sociétal, économique ou organisationnel plus large qui découle d’une multitude d’outcomes.
  
  L’impact est souvent à long terme, plus global, plus difficile à attribuer directement à une seule action.
  
  Exemple : réduction de la pauvreté, hausse de la rentabilité de l’entreprise, amélioration de la santé publique.
  
  Question clé : "Quel changement durable et global dans le monde avons-nous contribué à créer ?"

Livrable ou résultat ? Faites le test

Parmi les énoncés qui viennent, différenciez les résultats des livrables.

• Réduire le taux de désabonnement mensuel de 10 % à 3 %
• Mettre en œuvre les actions d'optimisation des processus
• Atteindre un score de satisfaction client de 9/10 ou plus
• Lancer 3 nouvelles fonctionnalités
• Augmenter le taux de conversion des prospects de 20 % à 30 %
• Réaliser un audit qualité du SI
• Mettre en place des pratiques agiles
• Réduire notre bilan carbone de 50 %
• Réaliser 10 nouveaux tests utilisateurs

Les 3 types de résultats clés

• Métrique cible - De X à Y - Augmenter l'engagement utilisateur de la plateforme de 56 à 80%.
• Référence - X n'existe pas encore (imaginer une cible donc) - Atteindre une satisfaction utilisateur de 70%.
• Jalon - % d'avancement d'ici une date - Lancer la version spécifique de la fonctionnalité X

Bien formuler un résultat clé

La formule d'un résultat clé est la suivante :

Verbe de changement + métrique mesurable + cible + échéance

Exemples :

Objectif 2 : Optimiser l’organisation et réduire la charge administrative

• KR1 : Réduire de 30 % le temps passé chaque semaine sur la paperasse
• KR2 : Automatiser 80 % des rappels de rendez-vous et facturations
• KR3 : Mettre en place un processus standardisé pour urgences/demandes imprévues

Lister les initiatives pour atteindre les résultats clés

Une fois l'objectif connu, les résultats clés définis, il reste les initiatives pour réaliser les résultats clés. Voici un exemple.

Objectif 2 : Optimiser l’organisation et réduire la charge administrative

• KR1 : Réduire de 30 % le temps passé chaque semaine sur la paperasse
  • Initiative : Passer à la facturation électronique avec un logiciel dédié
  • Initiative : Externaliser la comptabilité
  • Initiative : Bloquer 1 créneau fixe par semaine pour tout traiter en lot
• KR2 : Automatiser 80 % des rappels de rendez-vous et facturations
  • Initiative : Installer un agenda en ligne avec prise de rendez-vous automatique
  • Initiative : Connecter l’agenda au système de facturation (via outil comme Make/Zapier)
  • Initiative : Paramétrer des modèles d’email/SMS prédéfinis
• KR3 : Mettre en place un processus standardisé pour urgences/demandes imprévues
  • Initiative : Définir des créneaux “tampons” dans l’agenda pour gérer l’imprévu
  • Initiative : Créer une checkliste écrite (ex. quoi faire selon type de demande)
  • Initiative : Former un(e) assistant(e) ou collaborateur à gérer le premier tri

Intégrer les OKR au quotidien

S'il suffisait de définir un plan pour voir apparaître, comme par magie, des résultats, ça se saurait.

Jusqu'ici, il y a surtout eu de la réflexion, des idées, de la planification. À présent, le travail commence.

L'entrepreneur Derek Sivers le disait très bien : vous pouvez avoir une idée incroyable, si l'exécution est médiocre, votre idée ne vaut rien.

Comment intégrer les OKR au quotidien ?

En commençant par créer un rythme, une cadence, focalisée sur la réalisation des OKR.

• Les décisions stratégiques sont figées durant un cycle. Il n'y a pas de réévaluation / de changement en milieu d'un cycle.
• Ça permet aux équipes de se concentrer sur l'exécution des initiatives, et faire taire le doute.

Rituels, cadence et rôles permet d'intégrer la démarche OKR qui ne doit pas s'arrêter à une planification annuelle. Il y a plusieurs éléments qui permettent de s'assurer une intégration réussie au quotidien.

Les rôles OKR

Les OKR ont une influence directe sur la culture de l'entreprise. Les OKR favorisent le dialogue, la transparence, la responsabilisation, l'alignement.

Dès qu'on apporte de la nouveauté dans un système existant, celui-ci va souvent générer de la résistance au changement.

Chaque amélioration provient d’un changement. Chaque changement est perçu comme une menace à la sécurité / stabilité. Chaque menace à la sécurité provoque une résistance émotionnelle qui ne peut pas être surpassée avec des arguments logiques - Eliyahu M. Goldratt

Il est donc important d'intégrer cette notion dans la mise en place d'un système OKR. Pour aider à l'intégration réussie d'un système OKR, il y a différents rôles à considérer.

Si les OKR sont implémentés dans une seule équipe

• Responsable de l'équipe. L'ambassadeur du changement, son rôle est de :
  • Faire des OKR un élément central des discussions quotidiennes sur les priorités, la performance et la planification.
  • Donner les moyens aux champions OKR et aux membres de l'équipe.
• Champion OKR. C'est le "coach agile" des OKR.
  • Il facilite l'implémentation auprès des équipes.
  • Et anime les rituels OKR pour les équipes qu'il accompagne.
• Équipier. Son rôle est de :
  • Définir des OKR trimestriels basés sur les OKR de l'entreprise et les priorités de l'équipe.
  • Participer aux rituels OKR

Si les OKR sont implémentés dans plusieurs équipes / entreprise

Deux rôles s'ajoutent viennent compléter les rôles précédents.

• Responsable objectif qui s'assure :
  • de l'alignement des résultats clés
  • du budget
  • des revues en cours de cycle OKR
  • du bilan de fin de cycle
• responsable par résultat clé qui
  • Met à jour la métrique et son évaluation
  • est responsable de l'alignement des initiatives
  • est responsable des revues en cours de cycle OKR
  • est responsable de son bilan de fin de cycle

Les rituels OKR

Les OKR suivent 3 étapes principales.

• La préparation
  • L'atelier de conception des OKR
  • Une phase d'alignement. Cette phase est l'une des plus importantes. Elle permet d'assurer un alignement verticale et horizontale entre les différents objectifs. Je ne l'aborde pas dans cet article. Je ferais peut-être un autre article sur le sujet, pensez à vous abonner à la minute des PROS (ma newsletter) pour ne pas manquer la sortie de celui-ci.
  • Un atelier de planification des initiatives
  • Et le démarrage.
• Le pilotage (progression)
  • Lors de la phase de pilotage, il faut suivre les initiatives (par exemple avec la méthode kanban).
  • Toutes les semaines / 15 jours, une revue est organisée pour faire le point sur l'état d'avancement des résultats clés.
• La clôture (analyse, bilan)
  • Faire le bilan OKR. Définir si l'objectif est atteint, modifié, abandonné À réaliser une à deux semaines avant la fin du cycle
  • Un objectif ne doit pas être maintenu pour être maintenu, mais parce qu'il reste pertinent.
  • Un RETEX (retour d'expérience) est effectué à la fin du cycle.

On n'apprend pas de notre expérience, mais de notre réflexion sur notre expérience. - John Dewey

Je vous rappelle que les premiers cycles seront maladroits. Les habitudes et traditions doivent s'adapter à ce système d'organisation.

Il est encore plus important de mettre en place des RETEX pour montrer, par nos actions, qu'une démarche d'amélioration continue est en train d'être installée.

Ce moment de réflexion et dialogue doit être fait dans les conditions suivantes :

• Sécurité psychologique : si je dévoile une erreur que j'ai faite, il ne faut pas que je me fasse critiquer. Autrement vous vous retrouvez (en tant que chef d'entreprise / manager) entouré de gens qui ne vous diront plus quand vous foncez dans le mur.
  
  Probablement l'une des meilleures places pour échouer collectivement.
  
  Lorsque j'étais commandant de compagnie dans les troupes de sauvetage de l'armée suisse, il y avait 3 phases que je répétais encore et encore, et que je voulais entendre dans la bouche des membres de ma compagnie :

• Apprentissage : il est important de réfléchir aux enseignements.
  
  Qu'est-ce que l'on peut faire différemment ? Et pourquoi ? Ceci pour chaque étape (préparation, progression et clôture).
• Actionnable : les enseignements doivent mener à un changement de comportements.
• Le format doit être simple et structuré : l'idée est d'utiliser un modèle de RETEX qui ne change pas à chaque cycle, même si le modèle de RETEX peut aussi être soumis à modification (et celles-ci seront plus nombreuses lors des premiers cycles.)

Conclusion sur la méthode des OKR

S'il suffisait d'un article comme celui-ci pour faire de vous des PROS des OKR ?

Ça se saurait. Implémenter un nouveau système d'exécution de la stratégie dans une entreprise nécessite de l'aide, du soutien et une réflexion sur le changement.

Pour les petites équipes (jusqu'à 10 personnes) vous pouvez me contacter.
Pour les équipes plus importantes, jetez un œil au travail de Laurent Morisseau.

Restez PRO et au boulot.

Questions / notes