Votre entreprise est sur la bonne voie. L'activité décolle, vous embauchez, l'équipe s'étoffe... Félicitations !
Mais avouez-le : cette croissance, bien qu'excitante, s'accompagne d'une nouvelle forme de complexité.
Si vous avez l'impression que "dès que vous dépassez 50-60 employés, la communication commence à se perdre" que des silos se créent, ou pire, que vous ne savez plus qui est vraiment responsable de quoi, alors cet article est pour vous.
Face à l'inertie qui peut s'installer quand une structure grandit, comment s'assurer que chacun non seulement connaisse son rôle, mais ait aussi l'autonomie nécessaire pour agir efficacement ?
Nous allons plonger dans les défis organisationnels de la croissance en nous appuyant sur les retours d'expérience de Fabio Monte, directeur des opérations chez QoQa une entreprise suisse qui est passée de 100 à 230 employés tout en bousculant les codes de gouvernance.
Préparez-vous à remettre en question votre bonne vieille pyramide hiérarchique et à découvrir comment la clarté et la responsabilisation peuvent devenir les moteurs de votre agilité.
Partie 1 : le piège de la croissance et de l'organigramme figé
L'euphorie des débuts, où "tout le monde avançait facilement" et "faisait ce pour quoi il était doué" dans une "bande de potes", laisse place aux réalités d'une structure plus large.
Le simple "bon sens" ne suffit plus pour s'organiser. La communication informelle, qui faisait tout le charme et l'efficacité des débuts, se perd dès qu'on dépasse une certaine taille critique, souvent autour de 50-60 personnes.
Le réflexe courant, presque pavlovien, est alors de formaliser l'organisation... avec un organigramme classique.
Et c'est là que le piège se referme.
Combien d'entreprises affichent fièrement un organigramme qui ne change pas pendant 3 ans, et dont on dit, quand on demande qui fait quoi : "Ah non, ça c'est un vieux truc, ce n'est plus comme ça".
Fabio Monte l'affirme avec une pointe de provocation : souvent, "les dirigeants y ont mis leur rêve et pas la réalité". Cet organigramme statique, loin d'apporter la clarté promise, devient une "sorte d'inertie pour évoluer".
Pourquoi cette erreur est-elle si dommageable ? L'écart entre la théorie (l'organigramme officiel) et la pratique (qui fait réellement quoi) sème la confusion.
On tombe dans le syndrome du "Ce n'est pas moi, c'est l'autre".
Il devient fastidieux de trouver la bonne personne pour une question précise, obligeant à remonter l'organigramme pour redescendre, une pure perte de temps.
Cette situation engendre une double frustration : celle de ceux qui font le travail sans que ce soit explicitement leur responsabilité (et ne sont donc pas reconnus), et celle de ceux qui hésitent à agir car ce n'est pas "écrit à nulle part" que c'est leur rôle. Résultat ? Une perte de productivité et un frein à l'innovation et à l'adaptation. Vous ne profitez pas de la force de tout le monde.
Partie 2 : la solution efficace : faire de votre organisation un système vivant
Face à ce constat, l'approche de QoQa, inspirée par des modèles comme l'Holacratie, est de considérer l'organisation non pas comme une structure figée, mais comme un organisme "vivant", capable d'évoluer en continu pour refléter le travail réel.
Ce n'est pas une boîte magique, mais une boîte à outils qui donne les clés pour descendre l'autorité le plus bas possible dans les rôles.
Les principes clés de cette gouvernance dynamique sont les suivants :
- L'organigramme est vivant et change : oubliez la refonte annuelle lourde. La structure de l'entreprise évolue constamment pour s'aligner sur ce qui se passe "normalement... la réalité de ce qui se passe à l'interne".
- Les rôles et redevabilités sont explicites et visibles : chaque personne a des rôles clairs, et "tout ce dont il est responsable est écrit dans un document". Cela apporte une "clarté sur tes responsabilités" fondamentale et permet d'encoder "qui est responsable de quoi". Un outil (comme Glassfrog) permet à "tout le monde de voir tous les rôles", ainsi que les rapports des réunions.
- L'autorité est décentralisée : le pouvoir de décision est confié aux "gens qui font", plutôt qu'à ceux qui sont "plus haut dans le général". Des "cercles" thématiques ou projet se créent, fonctionnant un peu comme des "mini entreprises" autonomes.
- La gouvernance évolue via des meetings spécifiques : avec régularité, les membres d'un cercle se réunissent en "gouvernance" pour faire évoluer la structure.
Chacun peut proposer des modifications à partir de "tensions" – vues non comme des problèmes, mais comme un écart entre la réalité et ce qui devrait être. Un processus structuré avec un facilitateur neutre permet de discuter, challenger et valider les propositions.
Et dans l'organigramme, ça change. Le seul critère d'objection valide est si la proposition peut nuire à QoQa. Cela permet de visualiser des projets importants en créant des cercles dédiés, même éphémères, comme pour le nouveau dépôt logistique. - Les efforts sont alignés sur des objectifs clairs (OKRs) : pour éviter la dispersion liée à la décentralisation, le cercle principal définit les 3-4 Objectifs et résultats clés stratégiques de l'année.
Crucial : tous les autres cercles dessous doivent créer leurs propres objectifs à leur niveau mais qui répondent à un des quatre objectifs donnés. L'idée est de ne jamais prendre de décision pour les autres. Si les OKRs sont clairs, les équipes "doivent venir avec des solutions qui répondent à ce qu'on fait".
Cela libère de l'énergie managériale et tout le monde peut aider, même de manière inattendue (améliorer la rapidité des envois pour le marché allemand, même si on est en logistique). C'est un travail de suivi et de coaching pour s'assurer que les propositions s'alignent.
L'implémentation de ce modèle chez QoQa n'a pas été sans frictions, notamment la résistance de certains touche-à-tout qui ne voulaient pas lâcher certains rôles.
Mais le bénéfice est clair : cela a permis de rendre visible le fonctionnement réel, de gagner du temps à trouver la bonne personne, de valoriser les personnes et ce qu'elles font, et de descendre la responsabilité au plus bas qu'elle peut être.
Partie 3 : le leader de demain n'est plus un pompier, mais une source qui inspire
Dans une organisation qui respire et s'adapte, le rôle du dirigeant change radicalement. Il ne s'agit plus d'être le "pompier" qui éteint tous les feux quotidiens.
Au début de leur transition, les dirigeants de QoQa ont dû arrêter de gérer un peu le quotidien pour travailler davantage sur où on veut amener QoQa tous ensemble.
Cela implique une étape essentielle pour le leader : déshabiller un peu son rôle.
Des questions aident :
- Qu'est-ce que je veux garder en tant que dirigeant ?
- Où suis-je impactant ?
- Où suis-je inutile ou inefficace ?
Cette libération d'énergie est "incroyable". Pour y parvenir, la confiance dans les personnes est primordiale.
Fabio Monte souligne l'importance d'être "entouré par des gens qui t'amènent des solutions". Son approche est claire et un peu provocatrice : Toujours venir avec des propositions. Les plaintes, vous les faites contre un mur.
L'idée n'est pas de ne pas écouter les problèmes, mais de pousser à transformer la "tension" en "besoin" et à proposer des pistes pour y répondre. Il faut s'entourer de gens qui osent challenger.
Ce shift libère l'esprit du dirigeant.
Fabio utilise l'image des tiroirs. Un dirigeant en a plein, et si "tu te laisses trop ouverts, ton cerveau, il bouillonne". "Fermer des tiroirs, ça soulage", permettant d'être plus "focus sur le long terme ou sur des idées plus créatives".
Au-delà de la structure, il y a une dimension plus profonde, abordée par Fabio à travers le concept du "rôle source".
Ce rôle, souvent sous-estimé, concerne ce que le dirigeant amène aux autres, comment il inspire. C'est la Source qui crée les valeurs, des choses qu'on ne peut pas transmettre ou déléguer.
Beaucoup d'entreprises peinent car la source garde tout et n'arrive pas à transmettre à quelqu'un d'autre les clés un peu de son projet.
Pour Fabio, il faut avoir cette fibre humaine pour réussir aujourd'hui.
Il le dit :
"Ce sont les humains qui font QoQa", et "les gens motivés et fans du projet ont 20-30% de productivité en plus".
Le rôle de la source est de "pousser les gens à grandir".
Partie 4 : votre premier pas : osez décrire le réel
Mettre en place une gouvernance dynamique est un chemin, pas une simple bascule.
Mais vous pouvez commencer à infuser ces principes de clarté et de responsabilisation dès aujourd'hui. La première action, la plus simple et la plus révélatrice, est un principe fondamental de l'Holacratie mis en avant par Fabio : "commencer par décrire le réel".
Concrètement ? Il s'agit de demander à chaque membre de l'équipe (et à vous-même !) d'écrire sur un papier tout ce que vous faites.
Pas ce qui est supposé être fait, pas ce qui devrait être fait, mais "la réalité de ce qui se passe à l'interne".
Pourquoi cet exercice, d'apparence trivial, est-il si puissant ?
- Il apporte une clarté immédiate sur qui fait quoi en pratique.
- Il rend visible le fonctionnement réel de l'équipe.
- Il révèle les doublons (plusieurs personnes font la même chose, comme les réseaux sociaux) et les lacunes (personne ne fait quelque chose d'important). Chez QoQa, cela a mis en évidence qu'une seule personne pouvait avoir jusqu'à "40 rôles" !
- Il fait émerger les "tensions" – l'écart entre la réalité et l'idéal. C'est le point de départ pour des ajustements organisationnels pertinents.
- Pour l'individu, c'est une "valorisation" et un "gratifiant" de voir ses activités et responsabilités réelles explicitées et reconnues.
Même si vous n'adoptez pas un système complet, cet exercice de description du réel est un miroir qui vous renvoie l'image de ce que vous faites. Cela aide à clarifier qui fait quoi et est la première étape pour construire une organisation plus agile et plus responsabilisée.
N'attendez pas la "bonne" structure ou le "bon" outil (même si des outils comme Slack pour la communication interne cadrée ou Monday pour structurer les processus peuvent aider). Commencez par ce qui est entre vos mains : la description honnête de la réalité du travail.
Conclusion
La croissance de votre PME est une formidable aventure, mais elle exige de repenser l'organisation.
S'accrocher à des modèles statiques mène au chaos, à l'inertie et à la démotivation.
L'alternative ? Embrasser le dynamisme, expliciter les rôles et les responsabilités, décentraliser l'autorité, et aligner tout le monde sur des objectifs clairs.
Le chemin emprunté par QoQa avec l'Holacratie nous montre qu'une organisation vivante, où la clarté règne et où chaque personne est valorisée pour ce qu'elle fait réellement, est non seulement possible, mais aussi un puissant levier d'agilité et de productivité.
Le point de départ est simple et accessible à tous : regardez la réalité en face. Vous pourrez ainsi bâtir la structure de demain, une structure qui libère le potentiel de chaque collaborateur.
Pour aller plus loin, comprendre toutes les nuances de cette transformation et les autres insights partagés par Fabio Monte, je vous invite vivement à écouter l'épisode complet du podcast Process Advantage !
