Cost of delay : le calcul que tout entrepreneur devrait faire

Un ami souhaite lancer depuis des mois une formation sur l'IA. S'il avait calculé le coût du retard (cost of delay), il l'aurait sûrement déjà lancé.

Coût du retard ?

Il s'agit de la valeur perdue à cause du retard.
Et mesurer le coût du retard vous permettra de prendre de meilleures décisions.

Dans la suite de cet article, vous découvrirez

• ce qu'est le coût du retard (et l'aspect financier est parfois l'élément le moins coûteux du retard)
• Les différents types de retard
• Les limites du coût du retard comme aide à la décision
• L'indicateur qui prédit le retard (chez vous et vos équipes)
• Les autres causes principales du retard
• Et pour terminer, 5 techniques pour livrer dans les temps

Accrochez-vous, ce que vous êtes sur le point de découvrir m'a incité à développer un calculateur en ligne.

C'est quoi le coût du retard (et pourquoi c'est important) ?

Le coût du retard est la valeur que vous ne pouvez pas capter à cause d'un délai manqué.

Si mon ami avait lancé sa formation en janvier 2026, il aurait peut-être fait 20'000 CHF. Tout dépend de sa liste e-mail, du taux d'ouverture, du montant du programme et j'en passe.

Cet argent gagné en janvier aurait pu être investi dans un ETF, dans de la pub, ou un cerveau agentique. Peu importe.

Mais le manque à gagner financier n'est qu'une partie du coût du retard. Voici quatre autres coûts, moins faciles à mesurer mais bien réels.

L'idée peut se dévaloriser

Les entrepreneurs expérimentés vous le diront : le timing contribue beaucoup au succès ou à l'échec d'un lancement. Trop tôt ça flop. Trop tard, ça flop.

Prenez Kodak et la photo numérique. Kodak a inventé le premier appareil photo numérique en 1975.

Mais l'entreprise a tardé à le commercialiser sérieusement, par peur de cannibaliser son business de pellicules. Quand ils ont enfin pivoté dans les années 2000, Canon, Nikon et Sony avaient pris le marché. Kodak a fait faillite en 2012.

Aujourd'hui, l'IA évolue si rapidement, que les acteurs qui lancent des formations raflent la mise et rendent encore un peu plus sceptiques les acheteurs qui n'obtiennent pas les résultats mirobolants qu'on leur a promis.

Le feedback n'existe pas

On peut passer des années à se masturber mentalement sur une idée. Tant que l'idée ne rentre pas en contact avec le marché, elle ne vaut rien.

Et sortir rapidement une partie de l'idée (un premier module, une première version du programme) permet peut-être de réaliser que les gens adorent X et n'apprécient pas Y.

Exactement, l'inverse de ce qui était anticipé. Cela permet de corriger le tir, d'obtenir des premiers témoignages clients, et potentiellement capturer une partie de la valeur financière.

Prenez mon calculateur que vous êtes sur le point de découvrir, je teste une idée d'un mini-cours, mais celui-ci n'existe pas encore. Les gens s'inscrivent, et ensuite j'évalue si le mini-cours mérite d'être enregistré.

La motivation chute

Si vous travaillez avec des équipes, ce sont les petites victoires, les transformations des clients, le feedback (positif ou négatif) qui motivent. Sans contact avec la réalité, on joue dans un bac à sable.

Et avec suffisamment de retard, vous risquez de complètement perdre de vue pourquoi vous faites ce que vous faites.

La réputation chute

Si vous êtes lié par un contrat, un engagement, le retard est une excellente manière de montrer à votre client que vous êtes un amateur. Aimez-vous relancer votre comptable parce qu'il est à la bourre ?

Le calculateur du coût du retard (cost of delay)

En lisant l'excellent livre de Donald G.Reinertsen, Flow - The principles of product development, je me prends claque sur claque. Je pouvais enfin mettre des formules sur ce que je prêche depuis des années.

Je discutais avec Claude de certaines formules, en lui demandant de me faire des exercices pour bien comprendre la loi de Little et la théorie des files d'attente.

Puis, à un moment je me dis : ce serait intéressant d'en faire un calculateur pour les gens qui ne veulent pas connaître les formules mathématiques. Et un jour plus tard, ce calculateur en ligne est né.

L'idée est simple :

• Vous inscrivez un projet en retard ou qui aurait déjà dû démarré.
• Le gain financier estimé.
• Depuis combien de temps ce projet traîne.
• Et ce que ça coûte d'avancer dessus (salaire de vos équipes, logiciel de développement, location locaux, etc).
• Et boom, vous obtenez votre coût du retard et ce que vous auriez pu acheter avec (si vous n'avez pas d'inspiration).

Je vous recommande de tester le calculateur et d'obtenir votre coût du retard avant de continuer la lecture.

Vous avez votre chiffre rouge bien douloureux ?
Alors continuons.

Les différents types de retard

Il y a plusieurs types de retard :

Le retard généré par une urgence : si un avion s'écrase dans mon salon, je vais devoir changer mes plans et je prendrai du retard sur la planification.

Le retard standard : le coût du retard augmente de manière linéaire.

C'est le cas de mon ami qui ne lance pas sa formation... les mois passent… encore et encore... et tout le temps qu'il met sur sa formation sans lancer celle-ci, est potentiellement doublement gâché.

Une fois parce que la formation peut faire un flop.
Une seconde fois parce que le temps et l'énergie investis ne l'ont pas été sur un autre projet qui aurait pu rapporter plus.

Le retard à date fixe : à une époque, je travaillais dans une grande entreprise de construction qui faisait des objets d'infrastructures (par exemple des ponts d'autoroute) pour le gouvernement suisse.

Vous imaginez bien que si l'autoroute n'ouvre pas à la date prévue, il y a des pénalités financières. Dans ce cas, le coût du retard grimpe en flèche à partir d'une date. C'est aussi le cas pour les ventes liées à un événement (Noël) ou d'une réglementation qui entre en vigueur.

Le retard intangible : on ne se rend pas compte que l'on a du retard. C'est le plus vicieux de tous.

Par exemple, soudainement, vous êtes en compétition avec des entreprises qui ont installé un cerveau agentique et qui prennent l'avantage. Le retard accumulé se compte en mois, voire en années, ce n'est pas possible à rattraper.

L'indicateur qui prédit le retard (chez vous et vos équipes)

Il s'agit du taux d'occupation.

Parce que dans un système variable (les demandes arrivent de manière aléatoire et nécessitent une durée de traitement aléatoire), même une ressource qui n'est pas utilisée à 100% de sa capacité, va parfois être surchargée.

Quand votre taux d'occupation est de 50%, alors vous travaillez le matin, et vos après-midi sont libres.

Quand votre taux d'occupation est de 80%, alors il vous reste 2h par jour pour les urgences et imprévus (dans le cas où vous travaillez 10 heures).

Quand vous êtes occupé à 90%, alors un imprévu qui surgit vous trouvera occupé 9 fois sur 10. Dans ce cas, 9 fois sur 10, la tâche planifiée va sauter au profit de l'imprévu.

Et cette tâche planifiée va générer du travail supplémentaire : il faudra expliquer le retard, replanifier la tâche, décider quand faire le travail, et parfois gérer l'urgence que cette tâche planifiée et non réalisée va générer (une grande partie des urgences sont causées par cette dynamique).

Je vous garde un article sur les files d'attente pour plus tard, mais gardez à l'esprit ceci : plus votre taux d'occupation (ou celui de vos équipes) est élevé, plus le retard est exponentiellement élevé.

Prenez l'image de l'autoroute (celle que j'ai utilisée pour faire ressentir l'idée dans la seconde partie de mon calculateur en ligne)...

• À 50% d'utilisation, tout roule, le trafic est fluide.
• À 80% d'utilisation, un camion lent qui dépasse un autre camion, ou un passage de 3 à 2 voies... et vous avez déjà des files qui se forment (avec un ralentissement à la clé : vous prenez du retard sur le programme).
• À 95% d'utilisation, dès qu'un automobiliste freine pour laisser passer un renard, c'est un bouchon de 30 minutes qui se forme.

C'est exactement la même dynamique vécue par le manager qui charge ses équipes à 95% et qui s'étonne que les projets prennent 20 fois plus longtemps que le travail réel.

L'autoroute n'a pas rétréci. Les gens ne conduisent pas plus mal. C'est juste le manque de marge qui transforme la moindre variabilité en file d'attente monstrueuse.

Et aucune motivation, discipline ou injonction de type "il faut travailler plus dur" ne va changer ce problème structurel.

Le lien entre taux d'occupation et le retard sur mon projet

Un point important à garder en tête : l'expérience sur un projet vous aide à mieux identifier ce qu'il faut faire, ne pas faire, dans quel ordre travailler et un peu mieux estimer la durée du travail.

Mais l'expérience ne dit rien de votre taux d'occupation.

Prenez mon cas : j'ai lancé la dernière version du Cerveau Numérique avec trois mois de retard (durée totale du projet : 5 mois). Pourtant il s'agissait de la version 7.

J'avais déjà mis à jour 5 fois ce programme.
J'avais de l'expérience, mais je n'évoluais plus dans le même contexte.

La dernière version, je l'ai tournée en juillet 2023. Mon premier enfant ne marchait pas encore, je n'avais pas lancé mon podcast Process Advantage et je ne coachais pas.

En 2026, j'ai 2 enfants (dont un qui marche très bien, très vite... et qui sait très bien où se trouve mon bureau), entre 9 et 12 clients en accompagnement, un podcast et de la création de contenu sur linkedin.

Au moment de démarrer la mise à jour du Cerveau Numérique, mon taux d'occupation était déjà proche des 100%.

Puis toute la famille est tombée malade. Un projet pour l'armée suisse a pris plus de temps que prévu. Etc.

Ces imprévus qui ne peuvent pas être anticipés m'ont empêché d'avancer comme prévu et le projet a pris du retard.

Les limites du coût du retard comme aide à la décision

Le coût du retard est un indicateur, mais à lui seul, il ne vous aide pas à prendre de décision. Le contexte est toujours roi.

Reprenons : plus on augmente le taux d'occupation, plus le coût du retard augmente mais moins on paie pour un excès de capacité.

Donc, qu'est-ce qui coûte le plus ? Le retard ou les capacités supplémentaires ?
Je ne peux pas répondre à votre place.

Mais si vous êtes le seul dentiste de la région, peut-être que le retard vous coûtera moins cher que de payer un autre dentiste pour qu'il attende 50% du temps.

Plus je passe du temps à accompagner, plus je réalise que la bonne réponse est souvent "ça dépend de la situation".

Les autres causes principales du retard

On pourrait parler des heures et des heures de tout ce qui provoque du retard. Je partage ici celles qui sont les plus fréquentes (puis comment les éviter).

Priorités conflictuelles

Il y a des priorités qui vont mal ensemble : faire carrière et être présente pour ses enfants en bas âge.

Ou faire un voyage autour du monde et créer un réseau en Suisse romande.
Les priorités conflictuelles se mettent des bâtons dans les roues.

Trop de travail en cours

On pourrait croire qu'en répartissant 10h sur deux projets, on obtient 5 heures sur chaque projet.

En théorie ça fonctionne.
En pratique, du temps est perdu dans le changement d'un projet à l'autre. Il s'agit de la règle de Weinberg.

Plus vous avez de travail en cours, plus le taux d'occupation augmente… et c'est sans compter...

... le travail invisible

Si vous regardez dans votre agenda la semaine passée, vous pourrez rapidement évaluer votre taux d'occupation.

Heures disponibles pour le travail - les activités réalisées. Mais dans la réalité, il y a une multitude d'activités qui ne sont pas inscrites.

Il y a les tâches de maintenance, les tâches récurrentes, les tâches isolées, bref, tout ce travail invisible qui fait que votre taux d'occupation est sous-estimé.

Les dépendances cachées

Chaque nouvelle dépendance double vos probabilités d'être en retard - Troy Magennis

Le problème n'est pas d'avoir des dépendances, c'est de les ignorer. Par exemple, si vous travaillez derrière un écran, vous êtes dépendant de l'électricité, du wifi, et des logiciels qui vous permettent de travailler.

Si vous travaillez avec des équipes, vous êtes dépendant de Kevin qui est le seul à pouvoir installer une base de données locale et chiffrée (bon maintenant il y a Claude, mais vous avez compris l'idée)

Si on se retrouve à trois au restaurant, quelles sont les probabilités d'être tous là à l'heure ? 12,5% (et pas 33%).

Planification à long terme + séance de synchronisation mensuelle

Face à un projet incertain, beaucoup tombent dans le même piège : ils tentent de se rassurer en passant plus de temps sur la planification.

Mais c'est oublier une loi fondamentale : on ne peut pas prédire.
Et donc, règle du pouce : plus vous planifiez loin dans le futur, moins c'est utile.

Lot de travail trop gros

Un lot de travail, c'est la quantité de travail qu'on regroupe avant de la faire avancer à l'étape suivante.

Ce n'est pas la quantité totale de travail. C'est la quantité qu'on laisse s'accumuler avant de la transmettre, valider ou livrer.

3 exemples concrets :

• Le commercial qui attend d'avoir 30 contrats rédigés avant de les envoyer au juriste -> lot de 30.
• L'équipe qui attend la réunion mensuelle pour faire valider 4 semaines de décisions -> lot de 4 semaines.
• Le développeur qui accumule 3 mois de code avant de le montrer au client -> lot de 3 mois.

On pense toujours qu'il faut regrouper pour gagner en efficience. Et parfois c'est vrai. Parfois pas.

Par exemple : une usine de fabrication demande à ses ingénieurs de finir 200 dessins techniques avant de les soumettre à une révision groupée. Logique apparente : c'est plus efficace de tout valider d'un coup.

Le hic ?

Les ingénieurs intègrent les mêmes hypothèses incorrectes dans les 200 dessins, sans jamais recevoir de retour.

Quand la révision arrive enfin, les erreurs du dessin n°1 sont déjà reproduites dans les 199 suivants.

Tout le monde passe alors du temps à corriger, et l'usine passe du temps à vérifier que les corrections ont bien été faites. L'efficacité supposée du grand lot était une illusion complète.

5 techniques pour livrer (un peu plus) dans les temps

Afficher le travail en cours

Quand il y a trop de retard, je recommande dans un premier temps de lister le travail en cours, l'afficher et d'actualiser l'avancement de celui-ci semaine après semaine.

C'est une manière oblique d'apprendre à dire non. Car après 6-7 semaines (en moyenne), vous constaterez que ça n'avance pas.
Et naturellement, vous direz non un peu plus souvent.

Quand vous n'arrivez pas à choisir entre vos projets, c'est souvent le signe que la stratégie manque de contour.

Clarifiez la stratégie, acceptez le prix de la stratégie (qui consiste à choisir et donc, pouvoir faire faux... qui est bien mieux que de ne pas choisir, se disperser et de toute manière faire faux).

Traquer le travail invisible

Le protocole est simple : planifier & traquer. Durant une semaine, planifiez votre semaine, puis traquez le travail réalisé qui n'était pas prévu. Inscrivez celui-ci puis demandez-vous quel est votre taux d'occupation réel.

Contacter les dépendances

Listez toutes les personnes/entreprises dont vous dépendez pour réaliser le travail puis contactez-les.

Faites connaissance, demandez-leur quand leurs collaborateurs clés seront en vacances, qui sont leurs remplaçants et donnez-leur de petits lots de travail à réaliser pour vous assurer que la communication s'est bien déroulée.

Planifier des résultats à court terme

Soyez précis dans votre planification jusqu'à la prochaine livraison du résultat. Donc, quelques semaines dans le futur.

Et surtout, ne comptez pas sur les réunions de suivi pour vous aider à contrôler que le travail avance normalement.

Vous pouvez participer à ce genre de réunions durant plusieurs mois pour vous rendre compte, au cinquième mois, que la personne n'a rien fait ou qu'elle n'a rien compris à la demande.

Demander un résultat réel (pour la formation de mon pote, premier module en ligne fin novembre 2025, par exemple).

Réduire les lots de travail

Reprenons l'exemple de l'usine de fabrication qui demande à ses ingénieurs de finir des dessins techniques. Plutôt que d'en réviser 200 d'un coup, il est préférable de donner un feedback après les 20 premiers dessins.

Ainsi, les 180 suivants bénéficient de la correction. Les ingénieurs retravaillent moins. L'usine revérifie moins et tout le monde est content.

Réduire les lots de travail OU supprimer le goulet d'étranglement ?

Souvent, on pense qu'il faut supprimer le goulet d'étranglement. Mais c'est une approche qui est plus coûteuse que de réduire les lots de travail.

Imaginez un restaurant qui fait des repas pour plusieurs entreprises. Un jour, une entreprise engage 200 personnes en plus. Le restaurant ne suit plus, les clients attendent bien trop longtemps, le personnel est stressé.

Si on travaille sur le goulet d'étranglement, on pourrait se dire : j'engage plus de monde, j'ouvre une nouvelle cuisine, etc.

Mais c'est lent, coûteux, et difficilement réversible (l'entreprise peut licencier 200 personnes, et vous vous retrouvez avec une cuisine 3 fois trop grande et du personnel sur les bras)

Alternative sur les lots de travail :

• Les collaborateurs de l'entreprise 1, viennent manger de 11h à 12h.
• Ceux de l'entreprise 2, de 12h à 13h.
• Ceux de l'entreprise 3, de 13h à 14h.

Conclusion : le coût du retard est un indicateur important

Rarement mesuré en entreprise, il permet de mieux prioriser et comprendre les enjeux d'avoir trop de projets en cours (je vais prochainement écrire sur la loi de Little, la théorie des files d'attente et la méthode de priorisation WSJF qui inclut le calcul du retard).

Calculer le coût du retard est une première étape. Une autre étape consiste à réduire le retard, si c'est pertinent dans votre contexte.

Restez PRO, et si vous voulez sérieusement avancer sur vos projets, c'est par ici.

Julien