La cartographie des processus : définition, méthode et applications concrètes

Entrepreneurs, voici une phrase qui illustrent l'importance de la cartographie des processus :

Les investissements dirigés ailleurs que sur les goulets d'étranglements, sont futiles - Goldratt

Un exemple plus concret ?

Imaginez être le patron d'une usine qui fabrique des ordinateurs. Votre ordinateur va se déplacer le long d'un flux et passer par plusieurs étapes. À chaque étape, de la valeur est ajoutée à l'ordinateur. Le clavier, l'écran, le test de fonctionnement, l'emballage.

Je simplifie pour l'expérience de pensée.

Maintenant le poste "clavier" peut installer 100 claviers par heure. Le poste écran, 80 écrans par heure. Le poste du contrôle de fonctionnement peut vérifier 40 ordinateurs par heure. Quant au poste "emballage", 65 ordinateurs peuvent être mis en boîte par heure.

Question : combien d'ordinateurs sortiront de cette chaîne de production chaque heure ?

Maintenant, imaginons que Jean est votre manager favoris.

Il est charismatique, s'entend bien avec tout le monde dans l'usine, et vous demande plus de ressources pour augmenter la production de son poste "Clavier".

Si vous n'avez pas une vue d'ensemble sur votre processus, avec une visibilité sur votre goulet d'étranglement ? Vous risquez de dire oui. Mais la valeur produite pour le client ne change pas d'un iota.

Cet exemple simpliste est là pour illustrer la citation de Goldratt. Et la première étape pour avoir une vue d'ensemble sur vos processus ? La cartographie.

Et voilà l'un des avantages de la cartographie des processus : vous aider à pointer du doigts les goulets d'étranglements.

Mais ils existent d'autres avantages, que vous êtes sur le point de découvrir.

Qu’est-ce que la cartographie des processus ?

La cartographie des processus consiste à visualiser des étapes par lesquelles passe un élément dans un flux de valeur, afin d'identifier des optimisations possibles.

Par exemple : la cartographie des processus RH permet de voir les étapes par lesquelles va passer un collaborateur entre un point de départ (à définir) et un point de sortie (également à définir).

Un autre exemple : la cartographie des processus d'une erreur. Quelles sont les étapes que va franchir l'erreur pour être traitée et ne plus survenir dans le futur

Le dernier exemple : la cartographie des processus acquisition : par où va passer une prospect pour devenir client ?

Je pourrais continuer des heures ainsi.

Tout le monde utilise des processus

Si vous pensez que les processus c'est rigide et compliqué, gardez à l'esprit que vous utilisez déjà des processus dans votre entreprise.

La question est de savoir à quel point ceux-ci sont connus de vous (le boss), de vos collaborateurs et à quels points ceux-ci sont utiles pour la génération de valeur pour le client.

Par exemple, quand vous effectuez un devis, qui se transforme en facture (si celui-ci est validé), un processus est suivi, de manière plus ou moins rigoureuse.

Si les processus existent dans toutes les entreprises, pourquoi prendre du temps à cartographier ceux-ci ? Pour identifier ceux-ci et voir les incohérences.

Tant que tout reste dans les têtes, rien n'est clair. Il est difficile de prendre de bonnes décisions, car nous nous privons de l'un des sens les plus importants :

Nous acquérons plus d'information à travers la vision que tous les autres sens réunis - Colin Ware, Information Visualization: Perception for Design (San Francisco: Morgan Kaufman, 2000, ​

Deux tiers de la population a une préférence spatio-visuelle. Quand nous amenons notre vision pour résoudre des problèmes, nous gagnons en clarté et il est plus facile de prendre des décisions.

Hormis le fait que la cartographie fait appel à notre sens prédominant, quels autres avantages se cachent derrière cette pratique ?

Les avantages de la cartographie de processus

1. Visualise les incohérences dans un flux de travail

Par exemple, en cartographiant un processus avec ses utilisateurs, vous réaliserez que certaines actions ne sont pas effectuées au bon moment, ou alors l'information n'est pas automatiquement transférées et vous perdez des ressources.

Cet exercice est très intéressant et il n'est pas rare d'entendre des "ah ? Je pensais que c'est toi qui faisait ça à ce moment..." ou alors des "ce n'est pas toi qui est responsable de cette activité?"

2. Faciliter la compréhension des flux de travail (et le sens du travail)

Il est facile de se dire "ma tâche n'a pas une grande utilité dans cette entreprise", mais quand votre collaborateur réalise l'importance qu'il a dans la production globale de la valeur, tout change.

Il n'est plus en train de poser des briques d'un mûr, mais il est en train de participer à la construction d'une cathédrale.

3. Socle à la délégation

Beaucoup de patrons sont bloqués dans les opérations de leurs entreprises. Est-ce votre cas ? Pour le savoir, demandez-vous ce qu'il se passe si vous n'êtes pas une semaine dans votre entreprise ?

Si le scénario n'est pas beau à voir, alors vous avez encore trop d'importance dans votre entreprise. Et plus vous avez de la valeur pour votre entreprise, moins votre entreprise a de la valeur.

Parce que tout est dans votre tête (dont les processus et les checklists, élément que j'aborde plus loin).

Si tout est dans votre tête, je ne serais pas surpris de savoir que vous vous faites souvent déranger.

Ces sollicitations en tout genre vous empêchent de vous concentrer sur le développement de votre stratégie.

Poser un processus sur papier (la cartographie donc) permet de réaliser que certaines tâches peuvent être déléguer (et même si vous n'avez pas d'équipe, il y a un exercice important à faire pour mieux identifier où se trouve les tâches à haute valeur ajoutée).

4. Optimiser les performances organisationnelles (Première étape pour identifier vos goulets d'étranglements )

Un goulet d'étranglement ne se voit pas sur une cartographie (qui est une carte) mais en observant la réalité (le processus en action). Il faudra donc passer à l'étape suivante de transférer le processus dans la réalité (j'en parle aussi dans cet article et je vous montre un exemple).

5. Oriente le travail sur la valeur pour le client (interne ou externe)

Beaucoup d'entreprise sont fragmentées en silos. Vous pouvez le voir en regardant la plupart des organigrammes.

Sans des flux de travail connus et affichés, le chef aura tendance à se concentrer sur son domaine de responsabilité, sans ce soucier si son travail est utile pour la valeur de son client immédiat (qui n'est pas le client final, mais parfois le responsable de l'activité suivante dans le processus).

Comment réaliser une cartographie des processus ?

1. Identifiez les flux de valeurs principaux de l'entreprise

Demandez-vous :

• Qui est mon client idéal ?
• Pour quoi me paie-t-il ? (l'objectif, que vous pouvez détaillé en précisant des critères de qualité)

Vous arriverez souvent sur un produit (par exemple l'utilisation d'une application, la création d'une table ou une formation en ligne) ou un service (un coaching par exemple).

Si vous avez plusieurs produits / services, concentrez-vous sur le produit qui génère le plus de profits OU les meilleures transformations clients (car le potentiel de recommandation est important. Dans mon cas, il s'agit de l'année des 90 jours ou Le cerveau numérique).

Dans mon cas, mon client ne me paie pas pour savoir si ma comptabilité est bien faite. Ce sujet est important évidemment. Mais je ne vais pas commencer par établir un processus de ma comptabilité (sauf si tout roule ailleurs et que je sens que ce processus est chaotique).

Je vais plutôt me dire mon client idéal :

• Me trouve sur Google
• S'inscrit à la newsletter
• Après 2 mois, rejoins la formation "Le cerveau numérique" lors d'une promotion
• Me recommande à ses amis

Une autre approche consiste à vous demander "où est-ce que ça merde en ce moment?" "Où est-ce que c'est douloureux? Où est-ce que les clients / collaborateurs se plaignent?"

Partir de la douleur permet de faire adhérer plus rapidement les équipes.

Par exemple, vous savez de manière intuitive ou factuelle, que vous perdez beaucoup d'argent à une étape précise du travail. Par exemple, lors de l'accueil de nouveaux collaborateurs, ils ne savent pas vraiment ce qui est attendu d'eux, leurs accès ne sont pas prêts.

Ou alors du travail s'accumule à une étape précise (Kevin est sous l'eau est n'arrive pas à suivre le contrôle de fonctionnement des ordinateurs).

2. Prenez un stylo et un papier

Mieux encore, un tableau blanc avec un marqueur (qui s'efface!) pour les flèches et des posts-its permettant de rapidement déplacer, rajouter, modifier le processus.

2.1 Identifier l'élément déclencheur du processus et l'élément de fin.

Par exemple pour mon podcast, l'élément déclencheur est mon engagement de contacter 5 invités potentiels chaque semaine. L'élément final est le partage du podcast sur les réseaux sociaux et la newsletter.

2.2 Demandez-vous "et ensuite que se passe-t-il?"

Vous comprenez qu'il est préférable de documenter des processus existants et éviter à ce stade d'inventer en listant "comment devrait fonctionner le processus".

C'est une erreur fréquente : on se dit qu'on ne devrait pas faire le travail comme ça.
Retenez-vous de créer une fausse carte de vos processus pour faire bien et satisfaire votre ego. Ce n'est pas simple si c'est votre entreprise.

Mais encore une fois : basez-vous sur la réalité et listez dans un coin de la feuille (ou sur un autre espace) les améliorations possibles.

Chaque fois que vous tombez sur une décision, ou qu'un membre de votre équipe répond "ça dépend" vous dessinez un losange.

Ce losange signifie "décision" et d'autres formes sont associés à d'autres types d'activités / événements dans votre processus.

Par exemple le rectangle désigne une étape, pouvant être composé d'une multitude d'actions à prendre.

Symboles standard (ISO 5807) de la cartographie des processus

• Le pilule : marque le début / fin d'un processus
• Le rectangle : représente une action, une tâche ou une opération qui doit être effectuée.
• Le losange : représente une décision
• Le parallélogramme : représente le matériau ou les informations qui entrent dans le processus ou en sortent. La réception d'un rapport est une entrée. La création d'un rapport est une sortie
• La flèche : indique la direction dans laquelle l'organigramme doit être lu (généralement du haut vers le bas et/ou de la gauche vers la droite)

Dans un premier temps restez à un niveau haut et évitez de vous perdre dans les détails. Les détails peuvent venir dans les checklists.

2.3 Intégrer les équipes

Allez voir vos équipes et refaites l'exercice avec eux. Vous aurez certainement zappé certains éléments - c'est normal - qui vous seront rappelés par les membres de l'équipe qui travaille dans le processus.

Demandez aux utilisateurs du processus leur avis - Questions d'aide

• Qu'est-ce que vous faites actuellement qui n'est pas affiché sur ce processus ?
• Qu'est-ce que nous avons manqué ?

Ils diront rarement "rien, tout est là". Donc, prenez leur réponse et demandez-vous si c'est une étape critique, ou une sous-étape d'une étape identifié.

Par exemple : si j'inscris dans mon processus : écrire et publier l'article SEO, je ne vais pas détailler sur ma cartographie, l'étape "annoncer à google que l'article est publié". Il s'agit d'une étape qui sera formalisé plus tard (au niveau des checklists).

Si ça part trop dans le détail, expliquez l'importance de rester à un niveau global du processus, et que le point relevé fait partie d'une checklist (une activité à réaliser dans une étape du processus).

À la fin de cette étape, vous pouvez avoir une image qui ressemble à ceci :

3. Laissez reposer

Si vous avez le temps, laissez reposer le processus dans un endroit visible, accessible par les personnes qui vont travailler dans le processus. Il se peut qu'à un moment une personne pense à une activité si évidente qu'elle a été oublié.

Si vous manquez de temps, passez à la suite.

4. Définissez les responsables de chaque activité

Idéalement pour chaque activité, un responsable est désigné. Plusieurs personnes peuvent travailler dans une certaine activité, mais vous avez un responsable de la qualité qui est produite à cette étape.

Ce responsable sera aussi celui qui évaluera la pertinence de créer des documents (checklists filmées par exemple).

Si vous êtes partout, inscrivez votre nom partout. C'est normal que dans une petite entreprise, vous soyez présent dans la plupart des activités d'un processus.

5. Définissez les checklists critiques

À ce stade, le responsable d'une activité va définir si c'est pertinent de détailler ce qu'il se passe dans sa zone de responsabilité.

Cette décision dépendra des erreurs commises dans cette zone de responsabilité.

Plus il y a d'erreurs, de retards, d'oublis, et plus l'utilisation des checklists peut s'avérer avantageuses (si la démarche est comprise).

Le plus grand ennemi des checklists est l'égo de l'utilisateur qui a l'expérience du travail. Si c'est votre cas, ou celui d'un collaborateur, demandez-vous si vous êtes déjà parti de chez vous en oubliant de fermer la porte à clé ?

Si la réponse est positive, vous voyez bien que les oublis et erreurs ne sont pas une question d'expérience, mais de bande passante : on a trop en tête, et on zappe des petites actions qui ont leur importance dans la réussite d'une étape.

Je vous recommande vivement, après avoir terminé la lecture de cet article, de vous plonger dans l'univers des checklists. Vous comprendrez pourquoi les pros exploitent celles-ci depuis des décennies, alors que les amateurs se sentent menacés par celles-ci.

6. Optionnel : Ajouter des métadonnées sur le processus

• Donner un titre : ajouter un verbe pour plus de dynamisme et précision
• Définir le responsable du processus
• Quels outils utiliser ?
• Quand et à quelle fréquence le processus est réalisé ?
• Combien de temps il prend à être fait ?
• Comment le succès du processus est mesuré ?
• Pourquoi est-ce important pour le succès de l'entreprise ?
• Quelles sont les étapes essentielles pour réaliser le résultat (défini dans le titre) ?

Les 3 pièges de la cartographie des processus

1. Conserver la cartographie dans un classeur

Le meilleur légume est celui que l'on mange.
La meilleure cartographie est celle qui fait un saut quantique dans la réalité.

Tant que votre cartographie n'existe pas dans la réalité (sur un tableau, dans un logiciel) afin de visualiser les éléments qui traversent le processus, vous ne savez pas vraiment si votre processus fonctionne.

D'où l'intérêt de passer à la prochaine étape en traduisant la carte (votre processus) dans la réalité (votre logiciel, un tableau kanban, etc). J'y viens dans quelques instants.

2. Complexifier la cartographie

Oui, vous pouvez mesurer les temps perdus dans la cartographie, le cycle time, le lead time et j'en passe. Mais dans un premier temps, je vous recommande de démarrer simplement, comme expliqué ci-dessus.

Faites travailler vos équipes dans le processus, et réfléchissez au processus.

Voyez cela comme un projet pilote avec une partie des membres de votre entreprise (les plus motivés).

En tout cas je bosse ainsi avec mes clients : je m'assure que mon client puisse mener à bien un projet, puis on crée le projet "cartographie", et on commence par implémenter dans la réalité un processus.

Quand les collaborateurs ont compris et ressenti la démarche, on passe éventuellement à un deuxième processus.

3. Des processus pour tout

Le dosage fait le poison. 15 minutes sur LinkedIn par jour, c'est une chose. 3 heures s'en est une autre. Manger de temps à autre une pizza, ok. Manger une pizza chaque jour ? Problème.

Idem avec vos processus. Si vous cherchez à cartographier la totalité de vos processus, vous risquez de dégoûter vos équipes.

En Organisologie, on cartographie un processus, que l'on traduit dans la réalité. On ajoute ensuite les équipes dessus (afin de faciliter la communication et collaboration). Puis si l'expérience est concluante, on passe à un autre processus.

Des idées de processus à cartographier

Vous vous demandez quels processus vous pouvez cartographier et implémenter dans la réalité ? Voici quelques idées.

Cartographie Vente et marketing

• Génération de leads → D'où viennent-ils ? Comment les qualifier ? Qui les relance ?
• Onboarding client → Première impression = clé. Comment l’accueillir, l’intégrer, lui éviter de décrocher ?
• Processus de vente → Chaque étape entre le premier contact et la signature doit être fluide.
• Gestion des campagnes marketing → Qui fait quoi ? Comment mesurer l’impact ?
• Réseaux sociaux → Publication, engagement, suivi… éviter que ça devienne une usine à gaz.
• Traitement des retours clients → Un retour mal géré = un client perdu. Quels sont les réflexes à avoir ?
  

Cartographie Opérations et logistique

• Gestion des stocks → Trop ? Pas assez ? Trouver le bon équilibre.
• Production → De la commande à la livraison. Où se cachent les goulets d’étranglement ?
• Expéditions et livraisons → Si ça coince ici, le client est frustré. Quelles sont les étapes ?
• Gestion des retours produits → Simplifier sans perdre de l’argent.
• Maintenance des équipements → Planifier avant que ça tombe en panne.
• RH et gestion du personnelRecrutement et onboarding → Attirer, sélectionner et intégrer les bonnes personnes sans perdre des mois.
• Évaluation des performances → Objectifs clairs, feedbacks constructifs.
• Formation interne → Qui a besoin de quoi, et comment transmettre efficacement ?
• Gestion des congés et absences → Que tout soit carré sans galère d’organisation.
• Gestion de la paie → Erreur ici = chaos assuré. Mieux vaut avoir un système béton.

Cartographie Finances et administratif

• Facturation et suivi des paiements → Cashflow fluide = entreprise en bonne santé.
• Notes de frais → Simple, clair, rapide. Sinon, c’est le bazar.
• Budgétisation et suivi des dépenses → Savoir où va l’argent (et pourquoi).
• Clôture comptable → Automatiser un max pour éviter la charge mentale.
• Gestion des contrats fournisseurs → Bien négocier, bien suivre.

Cartographie Qualité et conformité

• Audit interne → Où sont les risques ? Où peut-on s’améliorer ?
• Gestion des risques → Les identifier avant qu’ils explosent.
• Amélioration continue → Collecter du feedback et agir.
• Gestion des incidents → Plan d’action en béton quand un problème survient.

Comment amener la cartographie des processus dans la réalité

La première version du modèle T d'Henry Ford nécessitait 12 heures à être créée (en 1913). Des travailleurs travaillaient autour de la voiture qui reposait sur une structure fixe.

Puis, Henry Ford a créé une ligne de production (la voiture se déplaçait de poste en poste), le temps de production est tombé à 93 minutes. À son pic de production, l'usine de Highland Factory Park créait un modèle T toutes les 40 secondes.

Mais avant d'atteindre ce résultat, il y a eu de la résistance. De la part des travailleurs. Mais aussi en terme d'investissement (il fallait créer une chaîne de montage, trouver des ingénieurs, des managers, réfléchir en mode processus, etc, qui permettent de créer cette chaîne de montage).

Un point important dans le monde de l'entreprise, les ressources à notre disposition ne prédisent pas notre rentabilité. Et pour savoir si les ressources sont investies au bon endroit du processus, rien de tel que de traduire votre cartographie dans la réalité du quotidien.

Une bonne approche consiste à collaborer dans un logiciel qui permettent à vos équipes de se coordonner et communiquer dans celui-ci.

Ainsi si Jean est malade, Marie n'a peu accéder aux informations, car Jean a sauvegardé dans le projet / processus en question, les informations pertinentes.

C'est un idéal. Dans la réalité, il y aura toujours un PDF qui reste dans une boîte mail. Mais pensez avec un curseur.

Si 5/10 l'information essentielle se trouve dans un logiciel accessible à l'équipe (plutôt que sur Slack ou Gmail) alors c'est deux fois moins de dispersion potentiel.

Le déclin de la productivité n'est pas qu'une question de processus, c'est aussi une question de collaboration. Bonne nouvelle : la collaboration peut se faire dans le processus.

Comment ?

Si vous reprenez votre cartographie (que vous aurez peut-être mise à jour avec le logiciel Lucidchart, après l'étape tableau blanc + post-its avec vos équipes), chaque étape peut faire l'objet d'une catégorie de votre tableau kanban.

Mais attention, uniquement si l'élément qui passe dans votre processus stationne plusieurs heures ou jours dans l'étape. Autrement, vous allez créer une usine à gaz pour rien.

Mauvais exemple : la rédaction de cet article passe par plusieurs étapes et la plupart d'entre elles ont comme unique responsable Julien Gueniat (moi). Il s'agit d'une checklist qui se trouve dans une activité du processus Acquisition.

Je ne vais donc pas faire passer mon article dans les différentes étapes, car un article comme celui-ci est rédigé en quelques heures (je décris ce que je fais au quotidien, ça aide à aller vite).

Meilleur exemple : la mise à jour d'une formation. Mettre à jour une formation va prendre des jours de travail. L'élément formation va passer par plusieurs étapes et rester plusieurs jours dans ces étapes.

Plusieurs éléments peuvent avancer en parallèle, et plusieurs personnes vont agir sur l'élément formation.

Par exemple, éditer les vidéos (après avoir tourné celles-ci), ce n'est pas mon job, mais celui d'un collaborateur. Dans ce cas, il est intéressant d'implémenter le processus dans un logiciel (Workflowy sur la capture d'écran) qui permettent de communiquer dessus.

J'explique la démarche dans cette vidéo privée

Dans les grandes lignes :

1. Cartographiez un processus qui pose problème DUR (douloureux, urgent, reconnu) - faites-le avec les équipes qui sont amenés à travailler dans le processus.
2. Définissez un responsable pour les activités.
3. Checklistez les activités essentielles
4. Implémentez dans un tableau kanban le processus et l'équipe (durant une période TEST, personne n'aime le changement irréversible).
5. Expliquez à vos équipes COMMENT changer le processus en cas de besoin.

Quand ne pas faire de cartographie de processus

1. Quand la boîte se développe trop rapidement
2. Quand le personnel change trop souvent (pensez et agir en mode processus nécessite des gens qui sont convaincus de la démarche et qui peuvent accompagner les équipes)

Conclusion

Quand les équipes travaillent dans les processus, et qu'il est possible de voir les éléments passer d'une étape à une autre, les goulets d'étranglements deviennent plus évidents. Investir des ressources au bon endroit devient alors plus facile.

Ce n'est pas le seul avantage, mais c'est un avantage important, car il permet de réduire le gaspillage.

Au boulot ! 😃

Julien