Dès qu'une organisation commence à stabiliser ses processus (ses systèmes) quelque chose de fantastique arrive : plus de temps est disponible pour se concentrer sur la stratégie à long terme et les obstacles qui freinent l'organisation. Car les gens doivent gérer moins d'imprévus et moins de variations.
Une fois par année, je mets à jour mes compétences en management. J'enfile mon uniforme militaire. Je retourne sous les drapeaux de l'armée suisse, gérer ma compagnie dans les troupes de sauvetage.
Mon rôle ?
Commandant d'une compagnie de 150 personnes.
Je dois faire en sorte que ma compagnie conserve ses compétences. Que mes militaires puissent engager en cas de catastrophes naturelles (ou moins naturelles).
Cette année, j'ai décidé de m'intéresser au concept de Gemba Walk. J'ai d'abord lu le livre "How to do a Gemba Walk" de Michael Bremer.
Puis j'ai pratiqué quelques fois sur le terrain.
Le Gemba Walk vous intéressera si :
- vous avez une équipe à gérer
- vous avez une petite entreprise avec du personnel...
- vous vous intéressé à l'amélioration continue de manière générale
C'est quoi le Gemba Walk ?
Le terme provient du japonais Genchi Genbutsu qui signifie "aller à la source des faits pour prendre les bonnes décisions, créer du consensus et atteindre les objectifs".
On pourrait résumer le Gemba walk (marche Gemba, en français) par : "mettez vos chaussures et sortez voir la réalité".
En marchant, vous avez la possibilité de voir et étudier avec vos propres yeux ce qu'il se passe réellement dans votre organisation.
Ce qu'il faut bien comprendre : chaque fois qu'une personne reporte une situation, de l'information est perdue / transformée / cachée. Ce n'est pas nécessairement volontaire. La personne qui vous reporte une situation ne juge peut-être pas pertinent de mentionner un détail X ou Y.
Pourtant, les détails peuvent laisser entrevoir des tendances (positives ou négatives) que le stratège saura exploiter à son avantage.
Et la sagesse, sur ce point encore, recoupe exactement la stratégie. Car qu'il s'agisse de se conformer en soi-même à la moralité, ou de déployer dans le monde son efficacité, l'un et l'autre, sage et stratège, sont conduits à scruter le point de départ de la tendance, et c'est même là leur premier souci. Si minime soit-elle, en effet, dès lors qu'elle s'affirme, la tendance modifiera infailliblement la situation: le premier scrute la moindre déviation de son for intérieur car, à moins qu'il ne la corrige aussitôt, elle l'écartera de plus en plus de la voie (cf. ZY, § 1); le second scrute la moindre propension favorable qui s'amorce au sein du monde car, dès lors qu'il la repère, il pourra s'appuyer sur elle jusqu'à son aboutissement. - François Jullien, Traité de l'efficacité
En mettant vos chaussures et en allant sur le terrain, vous réduisez la perte d'informations et vous pouvez "ressentir" si les demandes / ordres que vous transmettez se déploient dans la réalité.
Aller sur le terrain n'est pas confortable pour celui qui se sent à l'abri des écrans. Mais c'est important.
Les bénéfices du Gemba Walk
1. La marche Gemba aide les managers / leaders à séparer les gens et les processus.
J'aime bien me rappeler que le but d'une organisation est de réussir à atteindre des résultats exceptionnels avec le commun des mortels.
Peut-être la chose la plus importante pour un leader est de se concentrer sur les schémas de pensées et d'actions utilisés par les gens qui cherchent à s'améliorer et atteindre un objectif, plutôt que sur les tâches qu'ils réalisent lors de la marche Gemba. - Mike Rother
2. La marche Gemba aide à mieux comprendre le processus de performance dans sa globalité et pas uniquement de manière isolée (en mode Silo).
3. La marche Gemba (bien réalisée) aide les gens à délier leurs langues sur les vrais problèmes de l'organisation.
4. Le marcheur peut commencer à voir la divergence entre la manière idéale de travailler (celle que l'on décide être "correcte") et la manière dont le travail est actuellement exécuté.
Le marcheur Gemba cherche à :
- Comprendre en profondeur le travail des gens,
- Comprendre comment les gens approchent l'amélioration de leur poste de travail, les modèles mentaux actuels de l'organisation,
- Identifier les actions nécessaires à prendre par la hiérarchie de l'organisation,
- Percevoir les conformités aux normes de travail,
- Visualiser le progrès sur le court, moyen et long terme,
- Identifier les problèmes / irrégularités présents dans les conditions actuelles, ainsi que les activités possibles pour les supprimer,
- Capturer les opportunités d'amélioration avant qu'elles ne disparaissent.
Le modèle simplifié du Gemba walk.
Le modèle se décompense en 3 parties :
1. Aller voir
Aller au contact de la réalité n'est pas suffisant. Une autre raison est d'aller voir le sens du travail.
2. Demander quoi, puis pourquoi
Demander aux gens pourquoi ils font un certain travail permet de voir si l'information circule à travers l'organisation. Chaque travail dans une organisation a son importance dans le système.
Si les gens savent pourquoi ils travaillent, qu’elle est leur place dans l'organisation, ils ont une bien meilleure chance de trouver des solutions.
3. Démontrer du respect.
Les chefs qui sont très efficaces ont deux traits en commun : une grande humilité et une envie d'apprendre. C'est la personne sur le terrain qui crée la valeur finale. Pas le chef. Le chef a beaucoup à apprendre en observant les personnes travailler.
En comparant les différentes personnes travailler, il pourra commencer à voir des options auxquelles il ne pensait pas.
Pourquoi Jean est 2 fois plus rapide que Marc ?
Est-ce que la marche Gemba est réalisable dans tous les environnements ?
S'il n'y a pas de "travail standard" alors le Gemba Walk sera difficile à réaliser. Car les variations rendent difficile l'observation du marcheur Gemba.
Si vous n'avez jamais effectué de marche Gemba, je vous recommande de commencer là où les processus sont le moins chaotique / créatif.
Une compagnie militaire se prête bien à la marche Gemba.
Les 3 étapes de la marche Gemba :
La marche Gemba, comme toute activité qui nécessite de changer ses comportements est plus difficile qu'imaginée. Il ne s'agit pas simplement d'enfiler ses chaussures et d'aller boire un café avec les types de la production.
Voici les 3 étapes :
1. Se préparer à la marche
La préparation à la marche se fait en 3 sous-étapes.
Le but doit être clair et plein de sens.
Les buts typiques :
- Encadrer les subordonnés sur la réflexion sur les processus, le travail standard et l'amélioration.
- Prendre contact avec la réalité sur la façon dont l'entreprise fonctionne réellement.
- Acquérir une compréhension plus profonde des obstacles qui empêchent le service aux clients (ou le marketing, ou la production, etc.)
- Rechercher des opportunités d'amélioration sur les flux d'informations (par exemple).
Il est important de comprendre précisément ce que le client du processus / zone / produit visité attend, en termes de spécificité, temps, coûts et autres demandes. Cela permet de définir un objectif plus pertinent.
Vous pouvez communiquer le but de la marche, ce qu'il faut voir, comment l'équipe locale peut aider le marcheur à mieux comprendre le travail quotidien. Les visites surprises peuvent provoquer de l'anxiété et du malaise. Ce n'est pas le but de la marche Gemba (trouver des coupables vous empêche de trouver les problèmes de processus).
Il est important de préciser de ne rien changer à ce que les gens font habituellement, autrement les observations de la marche seront biaisées.
Il y a plusieurs manières de définir un périmètre :
1. Suivre le flux d'un objet / d'une information pour mieux comprendre celui-ci.
2. Observer le travail physique d'une cellule, d'un département, d'un département.
3. Observer le flux d'information à travers les écrans
4. Regarder le flux de création de valeur.
5. Regarder un client dans l'entreprise (par exemple dans un supermarché).
2. Effectuer la marche Gemba
Aller voir, demander quoi puis pourquoi et montrer du respect constitue les 3 comportements de la marche.
Le but est de comprendre, en allant sur le terrain, si les gens qui bossent dans l'organisation :
- Comprennent le but de leur travail
- Comprennent et suivent les bonnes pratiques du travail élémentaire
- Comprennent les performances attendues
- Utilisent un processus de pensée scientifique pour identifier les problèmes et les causes fondamentales
- Créent des plans et des actions efficaces pour améliorer les processus dont ils sont responsables.
- Peuvent maintenir des gains sur la durée.
- sont tombés dans le piège de la mentalité en "silo"
Quand vous demandez pourquoi sans chercher un fautif... la vérité sort au grand jour.
Les premières questions doivent se concentrer sur le "quoi"
- Quel est le but principal de cette activité?
- Quelles sont les étapes principales de travail dans cette phase, département, processus ?
- Que cherchez-vous à accomplir ?
- Que se passe-t-il ensuite une fois votre travail terminé ?
Face à un tableau de bord (indicateur) demandez :
- Comment savez-vous si vous faites un travail efficace ?
- Comment mesurez-vous une journée de travail réussie ?
- Quel est l'objectif de performance ?
- Pourquoi est-ce l'objectif ?
- Qui sont les clients pour le travail que vous faites ?
- Quelles sont leurs exigences ?
- Quels sont les défauts du produit qui se produisent ici ?
- Quelles sont les principales anomalies dans ce processus ?
- Quels sont les problèmes ou interruptions typiques qui se produisent au cours d'une journée de travail ?
- Que se passe-t-il lorsqu'ils se produisent ?
Important d'observer le processus principal pour mieux comprendre ce qu'il se passe. Zoom out, zoom in.
Une fois cela fait, passer aux questions "pourquoi"
- Comment sais-tu que c'est le bon travail à réaliser ?
- Pourquoi les performances sont-elles inférieures à l'objectif souhaité ?
- Comment les perturbations affectent-elles le flux de travail, entraînent-elles des pertes de temps ?
- Pourquoi des défauts ou des anomalies de processus se produisent-ils ?
- Pourquoi y a-t-il des retours en arrière, des reprises, des recherches ?
- Pourquoi la ligne est-elle en sureffectif ou en sous-effectif ?
- Pourquoi le travail en cours est-il hors norme ?
- Pourquoi n'y a-t-il pas de matériel ou trop de matériel ?
- Pourquoi le travail est-il fait de cette façon ?
- Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été abordé ?
Il est décisif de créer un espace sécurisé dans lequel les langues peuvent se délier sans conséquences. Être irrespectueux incite les gens à cacher les problèmes futurs afin de se protéger.
Un autre point important est de se retenir de donner la solution pour résoudre les problèmes.
Quand les leaders expliquent comment faire le travail, ils font deux choses.
Premièrement, ils disent à l'employé qu'ils ne le croient pas capable de trouver la solution.
Deuxièmement, ils ratent une grande occasion d'aider cette personne à faire des découvertes personnelles et à approfondir ses connaissances et ses capacités.
John Shook a souvent fait remarquer que lorsque nous donnons à une personne la "bonne réponse", nous lui manquons de respect.
Aider les gens à développer leur esprit critique, à augmenter leur niveau de confiance et leur estime de soi est en fait la forme ultime de respect.
3. Établir un compte-rendu à la suite de la marche.
Dans quelle mesure l'objectif de la marche a-t-il été atteint ?
Quelles opportunités d'amélioration ou quels engagements d'action ont été pris pendant la marche ?
Clarifiez, combinez et priorisez (si nécessaire) les points de discussion de la marche Gemba qui doivent être suivis lors de la prochaine marche.
Documentez ces idées à des fins de suivi lors de la prochaine marche. Décidez d'un calendrier pour la mise en œuvre des améliorations convenues. Incluez cette révision dans les activités de suivi.
Notez le plan de suivi pour voir dans quelle mesure les améliorations sont mises en œuvre ou maintenues.
Saisissez toutes les opportunités identifiées par l'ensemble du groupe. Clarifier les actions d'engagement de suivi.
La patience du marcheur Gemba
C'est toujours l'impatience de gagner qui fait perdre - Louis XIV
Il est important de voir la marche Gemba comme une pratique à implémenter sur la durée afin de corriger certains points, petit à petit.
Aller faire une seule marche ne vous permettra pas d'établir de la confiance avec le personnel.
Les gens vont commencer à s'ouvrir, attendre en regardant si cela a des conséquences pour eux, pour ensuite s'ouvrir un peu plus.
Ils vont également observer si des changements concrets ont lieu à la suite de ces marches. Si ce n'est pas le cas, pourquoi prendre les ressources (et parfois le risque) de partager des problèmes ?
Autant pisser dans un violon.
Pour vous aider à implémenter les opportunités d'amélioration, vous pouvez utiliser le modèle PDCA.
Julien
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